Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Гунина А.С.13.12.2017

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

процессе изучения специфики оценки результативности организации ПАО «Ростелеком», ее структурных подразделений (филиалов, департаментов, центров, отделов), персонала было установлено:

1. На уровне организации в целом установлены 8 корпоративных КПЭ: совокупная акционерная доходность (TSR); рентабельность инвестированного капитала (ROIC); выручка; показатель эффективности: OIBDA; показатель производительности труда (ППТ); инновационный КПЭ (Интегральный показатель Инновационной деятельности); рост абонентской базы; количество домохозяйств, пройденных оптикой; чистый долг/OIBDA, за достижение которых несут ответственность – Президент компании, Старший Вице-Президент, Старший Вице-Президент – Финансовый директор, Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом и др. В качестве основного документа, устанавливающего КПЭ данного уровня является Долгосрочная программа развития, ответственность и порядок вознаграждения за достижение целевого уровня показателей регламентирована внутренними локальными актами.

2. На уровне Филиала «Многофункциональный Общий Центр Обслуживания» ПАО «Ростелеком» установлены 2 корпоративных КПЭ: выполнение бюджета по выручке (вес показателя 40%) и выполнение OIBDA (вес показателя 60%). Следует отметить, что при оценке выполнения данного показателя используются целевые и фактические значения в целом по всей организации ПАО «Ростелеком» [1]. В то же время в соответствии с Положением о данном структурном подразделении деятельность Филиала лишь косвенно может обеспечить достижение бюджета по выручке и уровню доходности в масштабах всей компании. Аналогичная ситуация наблюдается на уровне центров и департаментов Филиала.

3. На уровне Центра учета и отчетности (ЦУиО), входящего в состав Филиала, для его руководителя установлены следующие бизнес-КПЭ:

- непревышение существенности признанных и проведенных корректировок аудиторов в зоне ответственности (период оценки – квартал, вес показателя в периоде - 25%). При сумме корректировок в процентах от выручки 0,7% и более КПЭ считается выполненным не более, чем на 80%; если сумме корректировок 0% - КПЭ выполнен на 120% (шкала оценки имеет 11 градаций по уровню выполнения КПЭ);

- обеспечение своевременности и качества предоставления в КЦ форм ВФО и налоговых регистров, загрузки данных в КБД (период оценки – квартал, вес показателя в периоде - 20%):

КПЭ = (КПЭ 1+ КПЭ 2 + КПЭ 3) /3,

где КПЭ 1 - фактический процент исполнения КПЭ «Своевременность предоставление форм ВФО в КЦ и загрузки данных в КБД - 50% , качество предоставленных данных (отсутствие ошибок и ручных корректировок в ИФО) -50%»;

КПЭ 2 - фактический процент исполнения КПЭ «Своевременность формирования данных МСФО в КБД».

КПЭ 3 - фактический процент исполнения КПЭ «Своевременность и качество предоставления налоговых регистров»;

- непревышение порогового значения по доле штрафов и пеней по налогам в общем объеме начисленных Компанией налогов в зоне ответственности (период оценки – квартал, вес показателя в периоде – 15%):

КПЭ=ШП/Н*100%,

где ШП – штрафы, пени, начисленные соответствующими контролирующими органами, в том числе признанные Компанией; признанные по решению суда; Н – общий объем начисленных налогов и сборов);

- контроль состояния расчетов с бюджетом: отсутствие необоснованных переплат в бухгалтерском учете Общества и недоимок по налогам по данным налогового органа в КРСБ (период оценки – квартал, вес показателя в периоде – 15%):

КПЭ = (КПЭ 1 + КПЭ 2) / 2,

где КПЭ 1 – объем списанной переплаты по платежам (счета 68 и 69).

КПЭ1=ПНВ/НВ*100% (где ПНВ – объем списанной (подлежащей списанию) переплаты по налогам и взносам; НВ – объем начисленных налогов и взносов, по которым списана переплата);

КПЭ 2 – объем выявленных недоимок по налогам и сборам (перевод в % по специальной шкале).

- МВО. Выполнение мероприятий в зоне ответственности в соответствии с планом выделения мобильного бизнеса и проектом по развитию управленческой отчетности (период оценки – квартал, вес показателя в периоде – 25%):

Цели:

- Поддержка непрерывности ведения бизнеса в связи с созданием СП с Теле2;

- Повышение качества/достоверности данных учета и отчетности;

- Сокращение сроков подготовки отчетности.

Задачи:

- Выполнение необходимых процедур в связи с выделением РТ-Мобайл;

- Организация бухгалтерского обслуживания выделенных элементов мобильного бизнеса;

- Подготовка данных для Flash-отчетности;

- Повышение контроля за качеством данных в системе.

4. Для каждого отдела ЦУИО установлены собственные КПЭ (рассмотрены в параграфе 2.3). Проведем оценку результатов деятельности одного из отделов ЦУиО - Отдела учета расчетов.

В соответствии с установленными КПЭ и удельной продолжительностью трудозатрат среднесписочная (штатная) численность персонала ОУР в мае 2017 г. составляла 124 чел.

Трудовые действия персонала ОУР в основном автоматизированы, т.е. входящие и исходящие документы, с которыми работают сотрудники, как правило, электронные и хранятся в базе данных организации. Данный подход позволяет [2]:

минимизировать трудозатраты;

снизить вероятность «механических ошибок» (опечаток, некорректного переноса данных);

сократить риск утраты документов;

детализировать содержание учитываемых трудовых действий до уровня отдельных «строк документов».

В тоже время функционал подразделения в соответствии с положением об ОУР предполагает:

формирование полной и достоверной информации о расчетах с поставщиками, подрядчиками, прочими дебиторами, кредиторами Общества;

своевременное и корректное отражение в учете расходов и обязательств Общества. Сбор и обработку первичных документов, группировка информации в виде сводных регистров аналитического и синтетического учета для формирования отчетности по российским и международным стандартам бухгалтерского учета;

подготовку и предоставление документов, информации в рамках проверок.

В частности, осуществляются операции по созданию документов и их согласованию, которые характеризуются наибольшими трудозатратами, что обусловлено двухуровневой системой согласования: основное согласование (согласующий (во всех случаях) и заместитель (частично) и внутреннее согласование (согласующий и заместитель).

5. На уровне работников ОУР как таковые КПЭ не устанавливаются. Аналитический центр в тестовом режиме проводит расчет УС (уровня сотрудника) с учетом СКУД (системы контроля управления доступом), учитывающей: переработки, стаж, фактическое количество отработанных дней, фактическая производительность.

Нормативные затраты рассчитываются путем деления месячного фонда рабочего времени одного работника (21 дн.*8 ч.*60 мин=10800 мин.) на затраты времени по результатам хронометража. Таким образом, расчетно получаем количество операций, которое д.б. выполнено, если работник выполняет только одну операцию. Такой подход позволяет привести вести операции к сопоставимой величине (ПРД) и оценивать производительность труда персонала, выполняющего различные операции по составу и трудозатратам (таблица 1).

 

Таблица 1 - Оценка ПРД и производительности персонала ОУР (май 2017, фрагмент)

Группа

Должность

ФИО (код)

ПРД

(расчет)

Отработано дней

Фактическая производительность

Переработки по СКУД

Бухгалтер

Бухгалтер

1

1,335

21

134%

6,09

Бухгалтер

Бухгалтер

2

0,974

21

97%

11,34

Бухгалтер

Бухгалтер

3

0,881

21

88%

9,94

Бухгалтер

Бухгалтер

4

0,665

21

66%

18,54

Бухгалтер

Бухгалтер

5

0,610

11

116%

36,79

Бухгалтер

Бухгалтер

6

0,350

11

67%

4,69

Бухгалтер

Бухгалтер

7

0,209

21

21%

27,44

Бухгалтер

Бухгалтер

1 категории

8

1,733

21

173%

10,99

Бухгалтер

Бухгалтер

1 категории

9

1,181

21

118%

17,64

Бухгалтер

Бухгалтер

1 категории

12

0,834

21

83%

43,34

Бухгалтер

Бухгалтер

1 категории

14

0,699

21

70%

7,24

Бухгалтер

Бухгалтер

2 категории

15

2,136

21

214%

1,89

Бухгалтер

Бухгалтер

2 категории

16

1,643

21

164%

16,59

Бухгалтер

Бухгалтер

2 категории

17

1,222

21

122%

2,94

Бухгалтер

Бухгалтер

2 категории

18

0,726

21

73%

10,64

Главный

специалист

Главный

специалист

23

1,243

21

124%

26,39

Главный

специалист

Главный

специалист

24

1,102

21

110%

19,04

Главный

специалист

Главный

специалист

26

0,814

21

81%

12,04

Кроме того, использование ПРД позволяет оценить уровень сверхнормативных затрат, обеспечивающих в том числе производительность труда более 100%.

Сравнительный анализ уровня фактической и расчетной производительности ОУР по различным филиалам ПАО «Ростелеком» также выявил фрагментарное соответствие данных показателей. Кроме того, отмечается в большинстве случаев многократное превышение уровня 100% производительности, который должен являться целевым при оптимальной загруженности и адекватных нормах трудозатрат. Можно признать робастными значения производительности УОР РТК (в отдельные периоды более 400%, в среднем – более 300%). При этом только у 4% работников был отмечен уровень производительности более 200%.

Также ДУУ необходимо уделить пристальное внимание проверке деятельности Новосибирского филиала, значения производительности которого варьировались в диапазоне от 50 до 82% на протяжении всего месяца, хотя 77% персонала превысили порог производительности в 80% .

В сложившейся ситуации перед сотрудниками ДУУ была поставлена задача скорректировать методику оценки производительности труда персонала. Предварительные результаты ее апробации свидетельствуют о более точном выборе объектов и параметров формирования исходной информации для оценки (при неизменном составе утвержденных КПЭ).

В соответствии с Положением о системе материального стимулирования МФ ОЦО установлены соотношения показателей и грейдов:

9 грейд - директор филиала (гл.бухгалтер);

8 грейд - директор центра;

7 грейд - директор департамента;

6 грэйд - начальник отдела (ДУ), руководитель направления (ДУУ);

5 грейд -  руководитель группы (ДУ), менеджер (ДУУ);

4 грейд - главный специалист (в ДУ и ДУУ) ведущий аналитик, ведущий специалист (в ДУУ);

3 грейд - бухгалтеры, специалисты;

2 грейд - бухгалтеры, специалисты;

1 грейд - (отсутствует в  ШК).

Начиная, с 3-го грейда и ниже, в соответствии с ПСМС МФ ОЦО на МВО приходится 80% веса. Однако сотрудники ЦУиО в большинстве случаев не занимаются (не должны заниматься согласно должностных инструкций) проектной деятельностью.

Например, профиль должности «Специалист по учету расчетов с дебиторами и кредиторами» предусматривает следующее распределение рабочего времени:

45% - работа с поступающей первичной документацией по расчетам с дебиторами и кредиторами: прием, контроль оформления на соответствие требованиям законодательства и договорным отношениями; обработка документа в учетной системе в соответствии с требованиями бухгалтерского и налогового учета;

25 % - проверка платежей, направляемых аналитическими центрами, на соответствие договорным условиям и согласование платежей;

15% - контроль своевременности исполнения договорных условий Аналитическими центрами Филиалов при расчетах с дебиторами и кредиторами;

5 % - подготовка и предоставление документов в рамках проверок, участие в подготовке ответов на запросы подразделений Общества;

10 % - проведение сверки расчетов с дебиторами и кредиторами.

Поэтому МВО для данных категорий работников отсутствуют, т.е. результаты их труда для целей последующей мотивации на 90% оцениваются посредством ОЛЭ.

Таким образом, с учетом специфики процессов и инструментов оценки и мотивации труда персонала необходимо провести ряд организационно-экономических мероприятий, позволяющих перепроектировать внутренние бизнес-процессы организации и сформировать необходимое инструментарное обеспечение. В частности, нами предлагается:

гармонизировать цели и КПЭ структурных подразделений и персонала (разработать систему КПЭ до уровня сотрудников и методику их иерархического распределения и оценки);

разработать Процедуру управления целевыми нормами производительности подразделений Филиала «Многофункциональный общий центр обслуживания» ПАО «Ростелеком»;

провести унификацию процессов хронометража и нормирования трудовой деятельности;

разработать систему внутренних локальных документов, обеспечивающих процесс оценки КПЭ (в частности, ВНД «Методика проведения хронометража», ВНД «Методика формирования и оценки КПЭ ЦУиО»);

автоматизировать процесс формирования информационной базы и оценки КПЭ.

 

Список использованных источников

 

1. Черемушникова Т. В. Формирование в управленческом учете ключевых показателей результативности бизнес-процессов телекоммуникационных компаний / Т. В. Черемушникова // Вестник ОГУ. - 2014. - №4(165). – С. 21-27.

 

2. Шмелев Д. А. Исследование взаимосвязей между ключевыми показателями эффективности в телекоммуникационной компании / Д. А. Шмелев // Современные исследования социальных проблем. – 2013. - №6(26). 3.

Яндекс цитирования