Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Шамрина И.В., Полозова А.Н.16.09.2017

ОПЕРАТИВНАЯ КАРТА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

В процессе управления развитием промышленной организации все большее значение приобретают инструменты, реализующие экономические методы менеджмента. Однако, как правомерно отмечает Коршунова Е. Д., «... в настоящее время отсутствуют конкретные методи­ческие материалы, внедрение которых позволило бы руководителям ... целенаправленно изменять, нара­щивать и использовать свои возможнос­ти организационного раз­вития» [1, с. 3].

Как известно задачи управления организационным развитием, прежде всего, решаются не только на уровне организационной стратегии, но и на уровне оперативных решений. Сухаревым О.С. сформулирован ряд условий, при которых возможно нахождение баланса внимания менеджеров к оперативным и стратегическим проблемам:

  • 1) создание такого метода анализа, который будет способствовать формулированию новой стратегии;
  • 2) разработка такого метода создания административной структуры, которая будет соответствовать этой стратегии;
  • 3) наличие умения отслеживать процессы перехода от существующей стратегии к будущей;
  • 4) обеспечение баланса интересов на всех уровнях формы [2, с. 120-121].

Хорватом П. обоснована роль стратегической карты как способа сбалансированности стратегического и оперативного уровня менеджмента: увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для осуществления стратегии по всем его иерархическим уровням; дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря стратегической карте; предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем организационным уровням; новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости [3, с. 3]

По нашему мнению, стратегическая карта как инструмент визуализации стратегии управления развитием организации укрупненно выделяет блоки и направления их изменения [4]. Однако масштаб изменений требует декомпозиции стратегических задач и их взаимоувязки с другими элементами системы стратегического планирования и системы развития организации. На оперативном уровне управления система стратегических целей и сбалансированных показателей (ССП) должна быть преобразована в систему оперативных показателей, ориентированных на конечных потребителей результатов организационных изменений. Существуют мнения, что « ... качество корпоративного управления непос­редственно определяется стратеги­ческой эффективностью компании, которая состоит в способности выра­батывать стратегию и обеспечивать ее успешную реализацию в интересах стейкхолдеров [5, с. 91]; разработка и реализация стратегии затрагивает интересы всех стейкхолдеров [6, с. 64]. Иначе говоря, традиционный подход к построению программ развития, программ реализации стратегических планов, «дорожных карт» и пр. должен учитывать цели и интересы стейкхолдеров (таблица 1). Ориентация на интересы стейкхолдеров позволяет более обоснованно определять KPI (ключевые показатели эффективности) и разрабатывать программные мероприятия, обеспечивающие высокую результативность в ходе реализации управленческих процедур.

 

Таблица 1 - Характеристика интересов причастных сторон ( стейкхолдеров)

Стейкхолдеры

Области интересов бизнеса

Акционеры

(собственники)

размер дивидендов;

рост стоимости компании и ее прибыль

Инвесторы

доходность капитала;

высокое качество корпоративного управления;

сбалансированность инвестиционного портфеля

Потребители

высокое качество товаров и услуг;

приемлемая цена;

ассортимент и наличие продукции на рынке;

гарантии безопасности и работоспособности товара

Поставщики

процедуры выбора поставщиков;

финансовое положение организации;

регулярность поставок, выполнение условий договоров;

стабильность заказов

Финансовые

организации

способность погашать кредиты;

своевременная выплата процентов;

Менеджмент

размеры и рост собственных доходов;

социальный статус, связанный с работой в компании;

количество и уровень служебных проблем

Персонал

уровень и рост заработной платы;

возможности кадрового роста;

условия найма и социальные гарантии;

удовлетворенность работой

Государство

экологическая безопасность;

развитие инфраструктуры;

социальная политика;

обеспечение занятости;

соответствие деятельности требованиям законов;

вклад в экономический рост региона

 

Управленческий инструментарий экономического мониторинга стратегических и оперативных инициатив организационного развития включает следующие, разработанные нами, этапы [4]:

формирование стратегической карты управления развитием (блоки: 1.Финансовое состояние; 2. Экономические результаты и потребители; 3. Производственный бизнес-процесс; 4. Персонал и развитие);

выделение основных групп стейкхолдеров организации, определение интересов каждой группы (таблица 1);

закрепление зон влияния стейкхолдеров на стратегические цели организации в соответствии со стратегической картой (таблица 2);

декомпозиция стратегических целей на оперативный уровень в соответствии с закрепленными зонами влияния стейкхолдеров (таблица 3);

разработка оперативной карты управления развитием организации.

 

Таблица 2 - Закрепление зон влияния стейкхолдеров на стратегические цели организации (в соответствии со стратегической картой)

 

1.Финансовое состояние

2.Экономические результаты и потребители

3.Производственный бизнес-процесс

4. Персонал и развитие

1. Внутренние стейкхолдеры

 

Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров

 

М. Баланс интересов внутренних стейкхолдеров

1.1 Собственники

В. Баланс ЗК и СК

 

 

 

1.2 Сотрудники

А. Добавленная стоимость

Б. Кэш-флоу

В. Баланс ЗК и СК

Г. Объем продаж (стоимостной)

Д. Использование чел. ресурсов

Д. Использование фин.ресурсов

Ж. Структура издержек

З. Использование мат. ресурсов

И. Использование технического потенциала

К. Продуктовое инноваторство

Л. Инвестиции в человеческие ресурсы

2. Внешние стейкхолдеры

 

Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров

 

 

2.1Поставщики

А. Добавленная стоимость

Б. Кэш-флоу

В. Баланс ЗК и СК

 

Ж. Структура издержек

З. Использование материальных  ресурсов

К. Продуктовое инноваторство

 

2.2 Покупатели (заказчики)

А. Добавленная стоимость

Б. Кэш-флоу

В. Баланс ЗК и СК

Г. Объем продаж (стоимостной)

Ж. Структура издержек (ассортимент)

И. Использование технического  потенциала

К. Продуктовое инноваторство

2.3 Финансовые институты

Б. Кэш-флоу

В. Баланс ЗК и СК

Д. Использование финансовых ресурсов

 

 

2.4 Государство

Б. Кэш-флоу

В. Баланс ЗК и СК

 

 

 

При разработке оперативной карты целесообразно учитывать рекомендации, сделанные Ивашиной Ю.А. и Тихомировой О.И. для обоснования программ достижения целей [7]. Во-первых, оперативные цели должны быть значимыми, доступными, позитивными, а результат - осязаемым и могущем быть достигнутым силами исполнителя. Во-вторых, разработка программ и мероприятий должно осуществляться синхронно, так как бизнес-процессы происходят не последовательно, а одновременно.

 

Таблица 3 - Декомпозиция стратегических целей на оперативный уровень  (в соответствии с закрепленными зонами влияния стейкхолдеров)

Стейкхолдеры и зоны их влияния

1.Финансовое

состояние

2. Экономические

результаты и

потребители

3. Производственный

бизнес-процесс

4. Персонал и развитие

1

2

3

4

5

1. Внутренние стейкхолдеры

 

Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров (таблица 1)

 

М. Баланс интересов внутренних стейкхолдеров  (более полно в таблице 1)

1.1 Собственники

В.1 Размер УК, ДК, РК

В.2 Сумма нераспределенной прибыли

В.3 Размер чистых активов

В.4. Кредиторская задолженность перед учредителями по выплате дивидендов

М.3. Стоимость компании

М.4.Дивиденды

М.5. Имидж компании

 

 

 

1.2 Сотрудники

А.1. Объем производства

Б.1 Чистая прибыль

Б.2 Амортизация

В.5. Кредиторская задолженность перед персоналом по оплате труда

Г.1. Объем продаж (натуральный)

Г.2. Ассортимент продаж

Г.3. Цена продаж

Г.4. География продаж

Д.1. Производительность труда

Д.2. Оплата труда

Д.3. Стоимость оборотных средств

А.1. Объем производства

Г.2. Ассортимент производства

Ж.1. Сумма издержек

Ж.2. Сумма условно-постоянных издержек

Ж.3. Сумма переменных издержек

Ж.4. Сумма затрат на персонал

Ж.5. Трудоемкость продукции

З.1. Выход готовой продукции

З.2. Материалоотдача

З.3. Материалоемкость

И.1. Отдача основных средств

И.2. Амортизациоемкость

К.1. Новые виды продукции

К.2. Новые технологии

Л.1. Мотивация труда

Л.2. Уровень квалификации персонала

Л.3. Количество высокопроизводительных рабочих мест

М.1. Текучесть кадров

М.2. Удовлетворенность персонала работой

2. Внешние стейкхолдеры

 

Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров (таблица 1)

 

 

 

 

Окончание таблицы 3

1

2

3

4

5

2.2 Покупатели (заказчики)

А.3. Объем продаж

А.4. Стоимость продаж (цена)

А.5. Дебиторская задолженность покупателей

Б.4. Сумма поступлений от покупателей (заказчиков)

В.7. Кредиторская задолженность перед покупателями

Г.1. Ассортимент продаж

Г.2. Цена продаж

Г.3. География продаж

 

Ж. Структура издержек (ассортимент)

З.2. Материалоотдача

З.3. Материалоемкость

И.1. Отдача основных средств

И.2. Амортизациоемкость

К.1. Новые виды продукции

2.3  Финансовые институты

Б.5. Стоимость ЗК

В.8. Сумма кредитов и займов

В.9. Кредиторская задолженность по выплате процентов по кредитам и займам

 

 

 

2.4 Государство

Б.6. Сумма начисленных налоговых и иных обязательных платежей

В.10. Кредиторская задолженность по налогам и сборам

В.11. Кредиторская задолженность перед внебюджетными фондами

 

 

 

 

Однако, авторы считают, что оперативные  мероприятия должны быть проблемно ориентированы [377, с. 46], с чем нельзя согласиться, учитывая продекларированным ими «позитивный» подход. Нами было обращено внимание на главное преимущество позитивного подхода, заключающегося не на развязывании проблем, а в  использовании возможностей.

В таблице 4 представлен фрагмент разработанной нами оперативной карты управления развитием промышленной организации на примере блока 3 «Производственный бизнес-процесс».

В оперативной карте стейкхолдеры нами подразделены на две основные группы: внутренние и внешние. В состав первой группы входят: 1.1 - собственники организации; 1.2 - сотрудники организации (в том числе топ-менеджеры мясоперерабатывающей организации); во вторую группу входят: 2.1 - поставщики сырья и материалов, оборудования, электроэнергии; услуг и т.д.; 2.2 - оптовые покупатели; 2.3 - финансовые организации; 2.4. - государство (налоговые и прочие контролирующие органы; внебюджетные фонды; государственные банки и т.д.).

При практическом использовании оперативная карта дополняется двумя графами:

«Значение индикатора» - в которой, исходя из фактического финансового и экономического состояния промышленной организации указывается необходимый диапазон изменений индикаторов;

«Мероприятия» - в которой приводятся краткосрочные мероприятия на текущий год, направленные на достижения необходимого уровня индикаторов в организации.

 

Таблица 4 - Фрагмент оперативной карты управления развитием

промышленных организаций

Блоки

(перспективы)

Стейкхолдеры

 

Причинно-следственные связи

 

Оперативные цели

 

Задачи

3. Производственный бизнес-процесс

1.2 Сотрудники

Ц.24

В

Ц.23

Ц.20

Ц.21

Ц.22

Ц.19

Б

Ц.19 Увеличение доходов от продаж

 

Рост производительности оборудования

Ц.20 Увеличение

объема производства

Рост выхода готовой продукции

Увеличение сменности

Ц.21 Оптимизация

ассортимента

Сокращение товарных групп и с низкой долей дохода

Ц.22 Сокращение себестоимости: оптимизация

производственных

затрат

Снижение расхода ТМЦ

Снижение удельных

затрат на персонал

Снижение удельной стоимости использования основных средств

Ц.23 Сокращение себестоимости: оптимизация

непроизводственных

затрат

Сокращение потерь и брака

Сокращение простоев

Снижение доли условно-постоянных издержек

Ц.24 Повышение

качества продукции

Доля дополнительно сертифицированной продукции

2.1 Поставщики

Ц.26

Ц.27

Ц.25

Ц.25 Снижение стоимости 1 т готовой продукции (оценка по стоимости израсходованных МПЗ)

Снижение закупочных цен на сырье

Повышение качества закупаемого сырья

Ц.26 Оптимизация базы поставщиков (по географическому признаку)

Повышение доли отечественного сырья в общем объеме переработки

Ц.27 Оптимизация базы поставщиков (по уровню надежности)

Повышение уровня ритмичности поставок

2 Покупатели

Ц.21

Ц.21 Оптимизация

ассортимента: ориентация на спрос

Сокращение товарных групп и с низкой долей дохода

Увеличение  доли новых видов продукции

 

Рассмотрим укрупненно возможные мероприятия по достижению поставленных оперативных целей по каждой группе стейкхолдеров условной промышленной организации:

1.1 Собственники организации. Достижение стратегических целей финансового блока по группе собственники организации предполагает разработку программы роста стоимости бизнеса. Данная программа является комплексным документом стратегического уровня, в связи с чем, достижение оперативных целей данного блока связано с разработкой и реализацией оперативных мероприятий, направленных на обеспечение роста добавленной стоимости.  Таким образом, приоритетным направлением является развитие производственно-сбытовой деятельности, результаты которой обеспечивают значительную (большую) часть финансовых результатов, рост добавленной стоимости и, как следствие,  рост чистых активов, имиджа  и стоимости организации.

Содержательные аспекты данной программы детально раскрываются в блоках «Экономические результаты и потребители» и «Производственный бизнес-процесс».

1.2 Персонал организации. Мероприятием, направленным на оптимизацию затрат на персонал, и сокращение страховых взносов является аутсорсинг неосновных бизнес-функций. В то же время при оптимизации заемного капитала следует учитывать, что, несмотря на то, что  для организации  задолженность перед персоналом является бесплатным (кратковременным) источником финансирования, задержка выплат персоналу является нарушением действующего законодательства и может привести к штрафным санкциям.

2.1 Поставщики. В качестве мероприятия по оптимизации бизнес-отношений с поставщиками нами выделены: корректировка договорных отношений, возможность отсрочки платежей, что позволит использовать преимущества товарного кредитования. Чтобы исключить возможность влияния отдельных групп поставщиков на уровень закупочных цен, можно расширить базу поставщиков (в качестве критерия можно установить долю одного поставщика в общей стоимости приобретаемых ТМЦ не более 5 %, а по отдельным товарным группам не более 50%).

2.2 Покупатели. Мероприятиями по совершенствованию бизнес-отношений с покупателями и заказчиками являются: использование внутреннего регламента методики проверки надежности покупателей, в том числе с проведением анализа судебной практики с участием проверяемых контрагентов; корректировка системы договорных отношений (разработка и внедрение системы бонусов и скидок для покупателей, осуществляющих предоплату более 80%); использование инструментов факторинга; в договорах купли-продажи заменить условие об авансах заменить на условие о задатке.

Таким образом, использование оперативной карты, являющейся атрибутивным дополнением к стратегической, дает возможность установить уровень влияния стейкхолдеров организации на достижение стратегических целей организационного развития.

 

Список использованных источников

 

  • 1. Коршунова Е. Д. Снижение управленческих рисков предприятия методами адаптивного организационного развития // Управление риском. 2004. № 1. С. 2-10.
  • 2. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы : учебник. М. : Экзамен, 2008. 287 с.
  • 3. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=1&sid =27&id=221
  • 4. Шамрина И.В. Формирование стратегической карты организационного развития мясоперерабатывающих организаций / И.В. Шамрина // Вестник ЦИРЭ и РНЦИЭ «Проблемы региональной экономики». Воронеж: ЦИРЭ и РНЦИЭ, 2013. Вып. 54. С. 21-27.
  • 5. Третьякова Е. Оценка системы корпоративного управления: методика анализа // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 4. С. 91-97.
  • 6. Исаев Д. Сущность корпоративного управления: современный взгляд // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 7. С. 64-69.
  • 7. Ивашина Ю. А., Тихомирова О. И. Проектирование системы контроллинга на малых предприятиях пищевой промышленности // Пищевая промышленность. 2012. № 2. С. 45-47.
Яндекс цитирования