Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Шамрина И.В.16.09.2017

ИНСТРУМЕНТЫ МОНИТОРИНГА РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Современная действительность, протекающая в условиях непрерывных и динамических перемен, когда политические, социальные, организационные, управленческие, технические, технологические изменения весьма очевидны и существенно влияют на все стороны национального состояния России, порождает необходимость применения адекватных инструментов менеджмента развития бизнеса хозяйствующих субъектов, особенно промышленных организаций [5].

Развитие организаций пищевой промышленности, перерабатывающих сырье сельскохозяйственного происхождения, в сложившемся кризисно-рыночном пространстве, сопровождается усилением влияния дестабилизирующих факторов и вызывает необходимость соответствующего реагирования. Современными тенденциями бизнес-деятельности промышленных организаций, в том числе мясной промышленности, является неустойчивое производство, вызванное существенным недоиспользованием потенциала экономических факторов и консерватизмом внутрифирменных инструментов функционального управления.

Российский рынок мяса и мясных продуктов является самым крупным сектором продовольственного рынка. Его роль определяется не только растущими объемами производства, спроса и потребления мясных продуктов, но и их значимостью как основного источника белка животного происхождения в рационе человека. Для того чтобы понять современные процессы, происходящие на рынке мясных изделий, необходимо прежде всего обратить внимание на состояние животноводства – основного производителя и поставщика сырья для мясной промышленности, рассмотреть проблемы производства и переработки мяса и мясных продуктов, а также структуру их потребления [4].

Чтобы обеспечить продовольственную безопасность страны, по этому виду продукта, Россия должна производить не менее 85 процентов мяса. Состояние мясоперерабатывающей промышленности определяется в первую очередь уровнем развития сырьевой базы и степенью платежеспособного спроса населения. Для России характерен растущий спрос на продукты питания, однако потребление ограничивается низким уровнем доходов. В общем объеме переработки сырья примерно 30% мяса отечественного и импортного производства используется для изготовления колбас, около 20% идет на выпуск полуфабрикатов и консервов.

В настоящее время крупные и средние мясоперерабатывающие организации выпускают до 80-100 наименований продукции. Потребительский спрос на колбасные изделия удовлетворяется практически полностью отечественными производителями: их доля рынка превышает 90%, до 10% импортируют Польша, Финляндия, Германия, Испания, Франция, Италия, Бельгии, Нидерланды, Венгрия, Литва [3].

 В мясоперерабатывающем производстве продолжаются структурные изменения: формирование вертикально интегрированных агропромышленных холдингов с развитым мясоперерабатывающим производством. Крупнейшие производители, такие как АПК «Черкизовский», «Царицино» или «Микояновский мясной комбинат» продолжают наращивать производство и усиливают экспансию в регионы. Так, на рынках Москвы представлены в основном столичные производители и компании Московской области, а региональные производители практически отсутствуют. Рынки крупных городов и регионов, в особенности Липецкой и Воронежской областей, отличаются более высокой концентрацией производителей, чем в столице. В Липецкой области присутствуют крупные производители мясной промышленности, как ОАО «Группа Черкизово», ООО «Албиф», ОАО «Липецккомплекс», ЗАО «Мясокомбинат Данковский», ООО МПК «Чернышевой».

Липецкая область входит в число восьми регионов-участников программы «Развитие мясного скотоводства Российской Федерации на 2009-2012 годы», отобранных для софинансирования из федерального бюджета. Инвестиционный проект по откорму молодняка крупного рогатого скота на открытой площадке в ООО «Албиф» стал первым шагом по освоению передовых технологий производства «красного» мяса на территории Липецкой области и получил существенную государственную поддержку. В рамках реализации областной целевой программы из областного бюджета за три прошедших года направлено свыше 180 миллионов рублей.

В Липецкой области производство всех видов мяса в живом весе в 2012 году в целом достигло 220 тысяч тонн, что на четыре процента больше аналогичного позапрошлогоднего результата. При этом хороший рост показали сельхозпредприятия области, где было произведено свыше 186 тысяч тонн мяса, или на пять процентов больше достижений 2011 года.  В 2012 году по Липецкой области было произведено 31,2 тыс. тонн колбасных изделий (100,1 %). Ежегодное потребление мяса и мясопродуктов в регионе составляет около 76,2 тыс. тонн [10].

Для повышения конкурентоспособности производств мясной продукции необходимо перевооружение большинства организаций оборудованием, соответствующим современным требованиям. Требуется обеспечить рост экономической эффективности использования мясного сырья, доля  которого составляет 84-88% в полной себестоимости мясопродуктов. Решение поставленной задачи может быть достигнуто только на системной основе.

На наш взгляд, успешность управления организационным развитием организаций мясопереработки во многом определяется тем, как все его аспекты ориентированы на сущностные свойства его объекта – промышленной организации как сложной системы. Рассмотрение управляемых процессов развития сложных экономических систем с соответствующих позиций предполагает разработку интеграционных подходов, предусматривающих формирование целого из частностей, каждая из которых взаимосвязана и взаимозависима друг от друга, но ни одна не главенствует, а связующие отношения многократны и органичны, с возможностью разнообразных подходов к их реализации и синергетичности результатов. Это порождает новое понимание развивающейся организации как системы с присутствием в ней идеи самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям среды, проявления устойчивости структуры вследствие протекания в ней интеграционных процессов с синергетическим эффектом.

В связи с этим возникает постоянная потребность в констатации причинно-следственных явлений, порождающих бизнес-отклонения в ходе развития экономической деятельности, как позитивные, так и негативные. В качестве одного из действенных способов распознавания и мобилизации в адекватном направлении (реализация – в первом, нейтрализация во втором случае) этих явлений мы считаем признание наличия совокупности определенных групп факторов, и классифицируем их по различным признакам, дающим возможность их системного восприятия.

В данном контексте очевидна логическая взаимосвязь:

фактор → условия → особенности → результаты → тенденции развития.

Для оценки уровня и степени приемлемости этих взаимосвязей использовать традиционные технологии и инструменты менеджмента оказывается недостаточным. Поэтому в экономической практике все большее распространение приобретают такие проактивные технологии менеджмента как мониторинг [6, 8, 9].

Основываясь на изложенных подходах, нами приняты следующие формализованные зависимости в качестве базовых установок для формирования мониторинга как совокупности технологических процедур менеджмента:

- тенденции развития промышленных организаций являются следствием накопления устойчивых результатов;

- устойчивость результатов формируется под влиянием специфических условий бизнес-деятельности;

- условия являются следствием проявления экономических факторов и бизнес-особенностей деятельности промышленных организаций.

Организация как открытая система находится под действием множества факторов, влияющих на результаты управленческих воздействий в ходе её развития. Понятие «фактор» в мониторинге традиционно понимается как причина (движущая сила) какого-либо явления, определяющая его характер или отдельные черты. Факторы как причины явлений представляют из себя определенную совокупность, которую целесообразно классифицировать, опираясь на системный подход. В свою очередь явления, являясь следствием влияния каких-либо факторов, накапливаются и трансформируются по истечении определенного промежутка времени в условия, в которых осуществляют свою бизнес-деятельность мясоперерабатывающие организации.

Основным фактором организационного развития нам представляется персонал, характеризующийся гибкостью, управляемостью, несущий в себе потенциал саморазвития и самоорганизации. Необходима такая модель организационного развития, которая была бы способна реализовать социальный потенциал организации с учетом всего комплекса внешних и внутренних факторов функционирования, повысить адаптивные способности предприятия с учетом изменчивой внешней среды [8]. Следовательно, обеспечить организационное развитие, учитывая влияние выявленных в ходе мониторинга факторов, можно на основе соответствующих преобразований, а необходимым средством их реализации является обновленный инструментарий менеджмента.

Таким образом, мониторинг организационного развития позволяет повысить качество анализа и оценки экономических процессов. На его основе становится возможным отслеживать и оценивать динамику и тенденции хозяйственной деятельности, выявлять и устранять отрицательно влияющие факторы, обеспечить выработку и принятие оптимальных управленческих решений по проблемам социально-экономического развития.

Социально-экономические проблемы развития мясоперерабатывающих организаций, связанные с тотальным использованием функциональных подходов к управлению, и недооценкой преимуществ процессных методов, вызывают необходимость адаптации к неустойчивым и неопределенным условиям среды и использования соответствующих инструментов мониторинга [7, с. 259].

Поскольку любая организация и ее менеджеры представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, то их потенциал можно, помимо количественных показателей численности и состава, характеризовать личностно-квалификационными показателями, присущими как целому коллективу, так и индивидуально каждому сотруднику. Основная задача оценки в ходе мониторинга - измерение соответствия по заранее выбранному эталону. Правомерным в данном случае является компетентностный и мотивационный профиль индивидуального или коллективного субъекта управления. Эталонный профиль задается, исходя из целей и задач развития организации, выявленного ранее потенциала субъектов управления и максимально достижимого уровня оцениваемых показателей, принятых как критерий оценки.

Появление возможности оценить в ходе мониторинга интегрированный показатель мотивационности и компетентности коллективного субъекта управления, в дополнение к оценке индивидуальных сотрудников, позволяет решать новые управленческие задачи, проводя анализ сложившейся ситуации и своевременно выявляя сильные и слабые стороны организации и процессов управления в целом.

Как известно, профиль конкретной должности менеджера представляет собой фрагмент в иерархической пирамиде, составленной на основании единой для организации базы данных о должностных компетенциях как базы требований к должности. Мы составили и использовали в качестве такой базы стандартизированный набор характеристик и требований для изучения мотивационности и компетентности субъектов управления в мясоперерабатывающей организации, которые одинаково актуальны для каждой управленческой должности. При этом одно и то же требование, одинаково применимое к разным должностям, должно в даль­нейшем интерпретироваться и расшифровываться для каждой должности, в соответствии со спецификой и сферой исполнения.

Увеличение надежности и достоверности получаемой информации дос­тигается за счет включения в число оценивающих каждого конкретного работника управления специалистов, которые тесно взаимодействуют с ним в выпол­нении процессов управления в организации. Получение подоб­ной информации, организованной по методу «Оценка - триста шестьдесят градусов» [2, с. 100-103], делает оценку достаточно надежным инструмен­том менеджера, приобретающим статус [1, с. 108]:

фасилитатора как организатора данного вида групповой работы;

медиатора, работающего в области взаимоотношений и создающего наиболее приемлемую атмосферу в группе: в процессе, до и после анкетиро­вания сотрудников;

модератора, специализирующегося на подготовке, разработке содержа­ния и взаимодействию партнеров собственно вопросно-ответных процедур.

В разработанном нами инструменте мониторинга - анкета, предусмотрено такое содержание вопросов и шкала их оценки в ответах, ко­торые обеспечивают универсальный алгоритм обработки и анализа анкетного материала, а именно предлагается пятибалльная шкала с объяснением ее ис­пользования:

5 баллов - оценка мастерства в сверхсложных условиях, способность обучать других;

4 балла - расширенный опыт проявления делового качества не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 балла - базовый опыт проявления делового качества в рабочих ситуа­циях;

2 балла - уровень развития, когда деловое качество проявляется не все­гда;

1 балл - деловое качество не проявляется.

В ходе мониторинга оцениваются следующие качества:

- деловые качества (способность решать неординарные задачи управ­ления; работа во взаимодействии с другими; способность воспринимать, усваивать и использо­вать деловую информацию, извлекаемую из устной информации; способность принимать обоснованные решения в ситуации динамичности и неопределенности; информированность в вопросах развития: вида экономической деятельности, техники и технологии, законов и закономерностей менеджмента; способность управлять ресурсами и планировать работу; восприятие инновационных информационных технологий, средств коммуникации и связи; готовность принимать на себя риски ответственных решений; способность воспринимать и находить благоприятные возможности выполнение целей организа­ции, задач коллектива);

- свойства личности (способность пребывать в рамках ограничений, на­кладываемых сложившимися обстоятельствами; понимание необходимости совместной деятельно­сти в команде; установление деловых отношений с коллегами, партнерами; способность сохранять и восстанавливать физиче­ские и душевные силы; способность критически оценивать собственную деятельность; знание целей и ценностей организации и следова­ние им в работе; параметры взаимоотношений с коллегами: формальные, сотрудничество, ответственность; способность сопереживать радости творчества в совместной работе);

- этичность поведения (соблюдение права личности независимо от поло­жения сотрудника в организационной иерархии; способность пребывать в рамках ограничений, на­кладываемых сложившимися обстоятельствами; уважение и следование сложившимся нормам ор­ганизации; способность в следовании целям организации в личных целях).

Подобная информация является конфиденциальной по существу и закрытой по форме, поэтому проводится анонимно и добровольно. Результаты мониторинга мотивационности и компетентности субъектов менеджмента по перечисленным параметрам можно использовать для разработки конкретных инструментов-мотиваторов самосовершенствования для достижения поставленных целей организационного развития.

 

Список использованных источников

 

1.       Базаров Т.Ю. Технологии центров оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. – М.: КНОРУС, 2011. 304 с.

2.       Козуб Т., Бирли У., Джонс Д. Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров [ пер. с англ. Д.А. Раевской]. – М.: Эксмо, 2009. 336 с.

3.       Кузьмичёва М.Б. Основные тенденции развития российского рынка мяса // Мясная индустрия. 2012. № 4.

4.       Кудрявцев В.В.,  Магомедов М.Д. Развитие сырьевой базы предприятий мясной промышленности // Мясная индустрия. 2012. № 5.

5.       Полозова А. Н. Промышленная организация как развивающая система / А.Н. Полозова, И.В. Шамрина, Е.В. Горковенко, И.В. Гребнева // Проблемы региональной экономики: Вестник РНЦИЭ и ЦИРЭ; под ред. Проф. Ю.А. Корчагина. – Вып. 49. – Воронеж: РНЦИЭ и ЦИРЭ, 2012. – С. 6-11.

6.       Полозова А. Н. Оценка факторов бизнес-среды в системе мониторинга / А.Н. Полозова, И.В. Шамрина, Е.В. Горковенко // Проблемы региональной экономики: Вестник РНЦИЭ и ЦИРЭ; под ред. Проф. Ю.А. Корчагина. – Вып. 49. – Воронеж: РНЦИЭ и ЦИРЭ, 2012. – С. 18-22.

7.       Полозова А.Н., Шамрина И.В., Горковенко Е.В. Бизнес-модель экономического мониторинга деятельности промышленных организаций // Экономика и предпринимательство. 2013. № 6. С. 259-262.

8.       Полозова А. Н. Управленческий анализ в отраслях: учебное пособие / А.Н. Полозова, Л.В. Брянцева. - М.: КНОРУС, 2010. – 336 с.

9.       Совик Л. Е. Мониторинг в системе организационного менеджмента / Л. Е. Совик // Экономика и предпринимательство. 2012. № 6. С. 402.

10.    Чичкин А.В. Мяса будет больше // Российская Бизнес-газета. 2012. № 1 (830)

 

Яндекс цитирования