Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Воробьев И.Н.16.09.2017

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ БАЛАНСА ЦЕЛЕЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ

Воспринимая организацию как «открытую динамическую систему» мы разделяем позицию многих авторов [1, 2], делающих акцент на среде как источнике, вызывающем возрастание активности (или пассивности) системы, которая проявляется через движение информационных, человеческих, материальных, энергетических, финансовых и других ресурсов. С одной стороны, происходит постоянное формирование и разрушение взаимосвязей и взаимодействий между частями организации как экономической системы и воспроизведение их состояния на новом уровне на основе достижения динамического равновесия отношений между носителями этих взаимосвязей и взаимодействий – человеческих ресурсов. С другой стороны, организация - это упорядочение действий группы людей для достижения поставленных целей на основе разделения управленческого труда, дистанции власти и ответственности. В современной практике управления субъектов, подвергающихся воздействию организации (во втором случае)  или (и) оказывающих прямое/косвенное влияние на деятельность  организации, ее цели и результаты (в первом случае), принято называть стейкхолдерами.

Сущность стейкхолдеров как категории менеджмента основывается на концептуальных положениях, заложенных Р.Е. Фрименом: «стейкхолдеры - любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации» [3, с. 46]. Многообразие трактовок, предложенных впоследствии другими авторами, носит лишь уточняющий (дополняющий) характер и не оказывает критического воздействия на понимание содержательных аспектов стейкхолдер-менеджмента.

Многообразие стейкхолдеров обусловило необходимость их систематизации, в том числе для более результативной оценки, структурирования их целей и интересов и разработки действенных управленческих решений. Традиционно выделяют два основных подхода к классификации стейкхолдеров (таблица 1):

по отношению к организации – внешние и внутренние;

по степени влияния на бизнес – первичные (прямое влияние – ближний круг) и вторичные (опосредованное влияние - дальний круг).

модель социального атома организации  – 1 группа - менеджеры, персонал; 2 группа - кредиторы, инвесторы, партнеры, клиенты, собственники, акционеры, покупатели, поставщики; 3 группа - СМИ, государство, эксперты, профессиональные ассоциации и союзы, конкуренты;

концентрические области (на карте заинтересованных сторон) - область полномочий / ответственности; область прямого влияния; область опосредованного влияния.

 

Таблица 1 – Классификация стейкхолдеров

По степени

влияния на бизнес

По отношению к организации

Внутренние

стейкхолдеры

Внешние

стейкхолдеры

Первичные

стейкхолдеры

Собственники;

сотрудники

Бизнес-партнеры по производственной цепочке; клиенты

Вторичные

стейкхолдеры

-

Власть (местная и государственная) конкуренты; поставщики; покупатели; местные сообщества средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;

местные активисты, формирующие общественное мнение

 

Дополнительно стейкхолдеров можно классифицировать по отношению к проектам, в том числе связанным с преобразованиями:

активная группа стейкхолдеров - субъекты, которые активно вовлечены в проект и работают в нем (проектная команда, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.);

целевая группа стейкхолдеров - субъекты, на чьи интересы может повлиять проект и которые будут пользоваться его результатами (заказчики, руководители и сотрудники функциональных подразделений, партнеры, клиенты, покупатели и т.д.);

потенциальная группа стейкхолдеров - субъекты, которые невовлечены в проект, но в силу своего положения или профессиональной деятельности, могут на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.).

Вне зависимости от используемого подхода к классификации стейкхолдеров их состав практически неизменен: акционеры и инвесторы; кредиторы: банки и другие кредитные организации; партнеры и поставщики; покупатели и клиенты; менеджеры и высшее руководство компании; персонал компании; профессиональные союзы; конкуренты; государственные и налоговые органы; профессиональные ассоциации; средства массовой информации; неправительственные организации; общественные экологические, религиозные и пр. организации; местные сообщества.

Таким образом, многими авторами интересы и ожидания стейкхолдеров отождествляются, несмотря на определенные различия понятийного аппарата.

Теоретический анализ публикаций ученых и практиков позволил сделать вывод о том, что наибольшее внимание при разработке инструментов управления организационным развитием уделяется при реализации процессов анализа и на этапе планирования.  Как правило, «анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии» [4, с. 34].

Мы считаем, что анализ заинтересованных лиц должен определить:

совокупность внешних и внутренних стейкхолдеров, которые могут оказать существенное влияние на процесс осуществления организационных преобразований;

интересы наиболее значимых стейкхолдеров и уровень их соответствия целям развития организации;

уровень сбалансированности интересов организации и ее стейкхолдеров;

положительные и негативные сценарии развития взаимоотношений со стейкхолдерами в ходе реализации преобразований;

ключевых лиц, которые должны быть информированы о результатах преобразований на каждом этапе их осуществления;

группы, которые должны быть вовлечены на каждом этапе в процесс преобразований или выведены из него;

средства, правила и принципы коммуникации, обеспечивающие баланс интересов и успешность преобразований;

организационно-экономические мероприятия, обеспечивающие повышение степени положительного воздействия стейкхолдеров или снижения их негативного влияния.

Для управления причастными сторонами, с точки зрения обеспечения баланса интересов, в практике современного менеджмента существует ряд целый ряд инструментов, в основном направленных на анализ стейкхолдеров (определение их важности для организации):

карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map);

таблица интересов;

матрица «поддержка × сила влияния»,

интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Рассмотрим особенности этих инструментов.

1. Карта заинтересованных сторон - один из наиболее популярных, простых и понятных инструментов стейкхолдер-менеджмента, основной целью  применения которого является систематизация стейкхолдеров по силе поддержки/противодействия стейкхолдера, по силе виляние стейкхолдера и степени возможности влияния на стейкхолдера. В то же время следует отметить, что карта в большей степени представляет собой схему, поскольку графически не отображает ни положения лидера относительно других стейкхолдеров, ни их положения относительно друг друга. Лишь приведенный на схеме цифровой  материал дает определенное представление о месте стейкхолдеров, что, как мы считаем, нагляднее было бы оформить в виде таблицы.

В приложении к программе развития АО «НК «Казахстан инжиниринг» результаты анализа стейкхолдеров оформлены в виде таблицы «Карта стейкхолдеров» [5]. В этой таблице, кроме степени влияния и интересов, укрупненно указаны области интересов стейкхолдеров: стратегическое руководство, операционная деятельность, нормативное регулирование, операционные результаты, качество предоставляемой продукции. По нашему мнению, данный инструмент также  как и предыдущий, нельзя считать «картой», поскольку он обладает вышеперечисленными недостатками. Кроме того, отсутствие какой-либо шкалы и цифрового материала делает «карту» абсолютно условной.

Иной подход к графическому изображению карты стейкхолдеров использовали в своей практике специалисты ОАО «ОКБМ Африкантов» [6]. В качестве параметров были выбраны: индекс влияния стейкхолдеров на компанию и индекс зависимости стейкхолдеров от компании. Ранжирование значений индексов проводилось по шкале от 0 до 2. Значимыми для развития дальнейших взаимоотношений признаны стейкхолдеры с параметрами более единицы; оптимальными – отношения, которые характеризовались сопоставимыми значениями обоих параметров; требующими интенсификации взаимодействия  – стейкхолдеры, индексы взаимоотношений с которыми существенно различаются.

По мнению Моргуновой Р.В., развитие отношений со стейкхолдерами имеет свои стадии, в свою очередь, связанные со стадиями  жизненного цикла развития организации. На  каждой стадии состав наиболее значимых стейкхолдеров меняется [7,  c. 88].

2. Таблица интересов стейкхолдеров, предложенная С.Д. Фуртом и Соломатиной Т.Б., является табличной формой карты заинтересованных сторон, в которой дополнительно указываются: интересы, мотивы стейкхолдеров, инструменты влияния стейкхолдеров, возможные стратегии взаимодействия [8; 9]. Таким образом, содержание данной таблицы полностью может заменить карту заинтересованных сторон, разработанную этими же авторами.

3. Матрица «поддержка × сила влияния» является системой координат  «xy» на плоскости, которая во всех случаях делится на четыре области, внутри каждой (в виде условных значков) размещаются стейкхолдеры. Существующие матрицы можно разделить на два типа: плоскость «ху» делится осями на два поля, поскольку поддержка измеряется в диапазоне от 0 до 5; плоскость «ху» делится осями на четыре поля, поскольку значения каждого параметра могут быть как положительными, так и отрицательными. Кроме того, аналогично матрице «поддержка-сила влияния» некоторыми авторами рекомендуется составление матрицы «важность – сила влияния».

Каждая матрица позволяет систематизировать стейкхолдеров для дальнейшего выбора наиболее подходящей стратегии формирования оптимальной системы бизнес-отношений, обеспечивающей сбалансированное развитие организации.

Необходимо отметить, что предлагаемые инструменты:

в основном направлены на реализацию проекта и комплексно не охватывают всю деятельность организации, то есть не могут быть результативно применены к решению стратегических и оперативных задач организации, обеспечивающих управление сбалансированным развитием;

не позволяют оценить вклад стейкхолдеров в достигнутые результаты развития организации.

С решением аналогичных проблем в процессе управления сталкивается менеджмент отечественных сахарных заводов, а в ряде случаев их управляющие компании (что актуально для холдинговых формирований АПК).

Одной из значимых особенностей  бизнес-деятельности организаций свеклосахарного производства в России является наличие групп компаний холдингового типа, в состав которых входит несколько сахарных заводов, сельхозхозяйства, торговые и др. Структура управления таких компаний выстроена следующим образом:

стратегический менеджмент  – осуществляют собственники;

оперативный менеджмент – осуществляет управляющая компания;

производственный менеджмент – осуществляют: исполнительный директор, главный инженер, главный технолог, главный механик (сахарных заводов), менеджеры, в том числе финансовый контроллер.

В подобной системе управления имеется четкое трехуровневое распределение целей, обусловленных интересами субъектов управления (таблица 2).

Внешние целевые результаты характеризуют значимость результата достижений всех бизнес-процессов организации в удовлетворении ожиданий внешних стейкхолдеров. Внутренние целевые результаты характеризуют значимость результата достижений всех бизнес-процессов организации в удовлетворении ожиданий внутренних стейкхолдеров.

Распределение целевых результатов (таблица 2) обусловлено следующими специфическими обстоятельствами:

собственники ГК  Продимекс делегировали свои полномочия нескольким управляющим компаниям  (сахарное производство -  ООО «АПК-Консалт»);

управляющая компания осуществляет часть процессов в цепочке формирования добавленной стоимости: организация закупочной деятельности; организация сбытовой деятельности;

сахарный завод выполняет производственные (основные) функции.

 

Таблица 2 – Характеристика элементов и итогов управления

Элементы и итоги системы управления

Внутренние стейкхолдеры

Собственники

Управляющая компания

Сахарные заводы

Интересы

Конкурентоспособность, обеспечение продовольственной безопасности РФ

Финансовая политика, кадровая политика, финансовая устойчивость, экономическая безопасность

Результативное осуществление производственной деятельности

Цели

Повышение стоимости компании, получение дивидендов (доходов на капитал), рост имиджа компании

Максимально эффективное использование экономического потенциала

Работоспособное состояние производственного комплекса; благосостояние работников

Целевые

результаты

Внешние

Вклад в обеспечение промышленной безопасности, развитие территорий, занятость в регионе, стоимость компании,  качество продукции, количество рабочих мест, уровень заработной платы работников

Внутренние

Стоимость компании; уровень доходов собственников; отношение внешних и внутренних стейкхолдеров к компании

Добавленная стоимость; доходность; ликвидность, платежеспособность, деловая активность

Объем производства; уровень потерь; качество продукции; длительность производства, результативность труда и т.д.

 

Таким образом, при осуществлении процессов управления управляющие компании сталкиваются с определенными трудностями при оценки вклада внутренних стейкхолдеров в целевой результат деятельности компании. Нами разработана и рекомендуется для использования в управляющей компании сахарных заводов «Методика определения вклада внутренних стейхолдеров в формирование целевых результатов», адаптированная к специфическим особенностям свеклосахарного производства.

Следует отметить, что иерархия системы менеджмента холдинговой компании наглядно демонстрирует однонаправленную (сверху-вниз) систему формирования целей внутренних стейкхолдеров. Количественно и качественно цели внутренних стейкхолдеров  более высокого уровня трансформируются в систему целевых ориентиров стейкхолдеров более низких уровней. Таким образом, цели сахарных заводов не оказывают ни прямого, ни косвенного влияния на цели управляющей компании и, тем более, собственников компании.

Для разработки специального инструмента и описания его аналитических и информационных возможностей нами вводится понятие «ожидания внутренних стейкхолдеров», под которой понимается необходимый уровень внутренних целевых результатов, характеризующих удовлетворение интересов  внутренних стейкхолдеров.  Таким образом, в «зоне ожиданий» происходит оценка  результатов деятельности.

Мы считаем, что ожидания конкретного субъекта системы управления для обеспечения сбалансированности целевых результатов  должны рассматриваться с учетом:

1)   уровня собственных целевых результатов;

2)   уровня целевых результатов других стейкхолдеров – влияние сопряженной деятельности на возможность достижения собственных целевых результатов.

 Данная позиция определяет важное значение количественной характеристики данной категории не только при оценке внутренних целевых результатов стейкхолдеров более низких уровней, но и при самоконтроллинге, в ходе которого проводятся следующие процедуры.

1) Оценка управляющей компании собственником (обязательный самоконтроллинг). Оценка проводится по тем направлениям, показателям, которые определяют собственники. Цель оценки – сформировать суждение об эффективности деятельности управляющей компании. В целях обеспечения объективности собственниками могут быть привлечены независимые эксперты.

2) Инициативный самоконтроллинг. Цель самоконтролинга - оценить эффективность собственного бизнеса. Для этого должна быть сформирована совокупность показателей, включающая в том числе показатели, предложенные собственниками.

3)  Оценка управляющей компанией сахарных заводов по собственной инициативе управляющей компании. Цель оценки – сформировать мнение об эффективности деятельности сахарных заводов. Для этого должна быть сформирована совокупность показателей, предложенных собственниками.

Таким образом, разработанный инструмент дает возможность проводить: оценку результатов деятельности отдельных управляющих компаний и сахарных заводов; оценивать влияние ключевых факторов на добавленную стоимость и вкладов отдельных стейкхолдеров в ее формирование.

 

Список использованных источников

 

1 Полозова А. Н. Стратегическое управление развитием промышленных организаций. М.: МАИ, 2003. 464 с.

2 Брянцева Л. В. Система сбалансированного управления промышленно-производственными подсистемами АПК. Воронеж: Научная книга, 2009. 546 с.

3 Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, 1984.

4 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика.   М.: Аспект Пресс, 2002. 415 с. 

5​ Карта стейкхолдеров АО «НК «Казахстан Инжиниринг» http://www.ke.kz/ru/Upravlenie/Korporativnoe_upravlenie/karta_steykholderov/

6​ Карта стейкхолдеров (заинтересованных сторон). Карта стейкхолдеров ОАО «ОКБМ. Африкантов» // http: //www.okbm.nnov.ru/ reports/2011/ru/razdel-5-rezultativnost-v-kontekste-ustojchivogo-razvitiya/ 5-3-karta-stejkkholderov-zainteresovannykh-storon

7 Моргунова Р. В. Методические подходы к управлению взаимоотношениями промышленных предприятий со стейкхолдерами // http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/10_2009/09.pdf

8 Фурта  С. Д., Соломатина Т. Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса // http://www.ini21.ru/?id=831

9​ Фурта  С. Д., Соломатина Т. Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа проектного окружения и бизнеса в целом // http://www.victoriasp.ru/library/pm/article54/

 

 

Яндекс цитирования