Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Полозова А.Н., Борщевская Е.П.16.09.2017

СТРАТЕГИЯ СОПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Новая парадигма управления промышленной организацией определяет не­обходимость изменения подхода от стратегии действий, отражаемых в перспек­тивных планах, к стратегии, называемой нами сопозиционированием. Стра­тегия сопозиционирования рассматривается как развитие понятия «позинионирования» [1; 2], предполагающего концентрацию усилий на ут­верждение положения компании в видении потребителей. Концепция сопозиционирования расширяет рамки видения и распространяет их на все субъекты экономики, с которыми прямо или косвенно соприкасается организация. Предполагается предвосхищение перспектив и факторов успеха, которые могут быть использованы в развитии каждой ситуации внешней среды за счет объе­динения усилий отдельных элементов менеджмента логически связанных орга­низаций по экономическому, а не по юридическому типу связей [3, с. 67]. Экономиче­ская цепочка партнерства объединяет организации, которые не подчинены друг другу, как это имеет место в интеграции, а объединены обоюдовыгодными интересами. Это дает новые возможности коллективного позициониро­вания по отношению к создающимся в динамической экономической среде комбинациям сочетаниям факторов, несущих в себе возможностей достижения коллективного успеха или коллективного устранения общей угрозы.

В стратегии сопозиционирования существенным и необходимым становится эф­фект преумножения ресурсного потенциала организации. Постоянное взвеши­вание складывающихся возможностей использования внешних ресурсов для целей организации, усиление ресурсного потенциала по отношению к конку­рентам и его использование для успешного реагирования на появление новых возможностей оказывается сегодня самой насущной задачей менеджмента органи­зации.

Потенциал организации рассматривается нами с точки зрения диапазо­на альтернативных возможностей, которые может использовать организация. От этого зависит, в каких нишах и сегментах рынка можно реализовать свои возможности в зависимости от складывающейся конъюнктуры. Поэтому необходимо изменить подход от концентрации на своей базовой деятельности к концентрации на своем базовом потенциале. В русле стратегии сопозиционирования потенциал организации выступает как величина динамическая, основой динамизма выступает его ресурсная природа.

Ресурс - это средство хранения потенциала организации, которое может быть в дальнейшем использовано. [3, с.68]. Динамика движения потенциала организации, опре­деляющая ее конкурентоустойчивость, зависит от скорости изменения его со­ставных частей: базовая часть потенциала  должна поддерживаться в устойчивом со­стоянии; средства, не дающие организации кон­кретного преимущества,должны трансформироваться путем извлечения из базового потенциала в виде краткосрочных ресурсов; часть потенциала, ис­пользование которого связано с употреблением ресурса без дохода, должна от­секаться. Задачей управления является контроль  той части потенциала, ко­торая сама по себе не дает конкурентных преимуществ, но, усиливая базовый потенциал,  может одновременно инициировать угрозы ущерба организации.

Организация, являясь динамичной системой, способной к самодвижению и саморазвитию, одновременно, как вся система, где присутствует материальная (основные средства, материалы) и психологическая (люди) составляющие, обла­дает свойством инерционности. То есть, для того чтобы организация приобре­ла новое качество, необходима избыточность ресурсов для преодоления инерции. Это показано на рис. 1.

Как видно из предлагаемой схемы, фактор време­ни в управлении конкурентоустойчивостью  играет огромную роль.

 
 

Потенциал организации

 

 


                     П2

 

 

                     П1

 

                      П0                                                   

                        а          в

                                                                 

П0 - потенциал организации до перехода;

П1 - потенциал организации после перехода;

П0 - П11 - высота барьера между потенциалами, который нужно преодолеть;

а - в - время перехода;

П2 – П1 - энергия перехода;

         -  избыточность ресурсов

Рисунок 1 - Преодоление инерционности организации при переходе

в новое качество

К главным ресурсам современной промышленной организации мы  считаем, относятся:

люди, которые являются носителями труда, предпринимательских способностей, компетентности и опыта;

деньги, принимающие в бизнес-деятельности различные материально-вещественные формы (техника, материалы и сырье, энергиями финансовые средства;

информация, превращаемая в знания, носителем которых являются квали­фицированные человеческие ресурсы менеджмента, а знания претворяются в экономические ценности;

время - неосязаемый ресурс, который в условиях  конкурентной динамичной экономики становится решающим средством в опе­режении конкурентов и защите конкурентоспособности. Управлять разви­тием организации, обеспечивающим конкурентоустойчивость, в современной экономической ситуации, весьма затруднительно. Поэтому в составе ресурсов должны присутствовать такие нетрадиционные их составляющие, как предпри­нимательские способности, информация и время. Знание их в условиях конку­ренции и неопределенности внешней среды становятся все более существенными и ре­шающим для обеспечения конкурентоустойчивости организации.

В стратегии сопозиционирования  уделять также достаточно усилий и времени видению будущего организации и составлению сценариев его развития, сочетая это с бизнес-деятельностью, в которой может иметь место необ­ходимость устранения авральных ситуаций. С учётом этой ситуации управление сводится к решению трех задач, имеющих место параллельно во времени и непрерывно: эффектив­ность бизнес-деятельности в настоящем; выявление и реализация потенциала организации; направление бизнес-деятельности при реализации потенциала и возможностей в завтрашнем дне. Эти задачи требуют своих особых подходов, но они неразделимы и должны решаться сегодня, то есть в пределах данной ор­ганизации, в границах существующего  бизнес - процесса, в рамках зависимости:

Задачи настоящего и будущего пересекаются, и они требуют еди­ной стратегии сопозиционирования организации, где бизнес-деятельность рассматривается как еди­ная экономическая система, которая выглядит так, как показано на рис. 2.

В свете новых подходов к управлению автор считает необходимым дать значимые для новой парадигмы характеристики бизнес-деятельности, исполь­зование которых способствует конкурентоустойчивости организации:

ресурсы и результаты следует рассматривать существующими вне рамок ор-ганизации,так как их она лишь привлекает и использует, а формируются они за пределами организации. Результаты реализуются также будучи перенесенными во внешнюю рыночную среду и там становятся экономическими ценностями. Поэтому правомерно внутри организации видеть только центры усилий, а цен­тры  дохода - за пределами организации, так как резуль­таты, в конечном счете, напрямую зависят от покупателя и лишь опосредован­но - от причин внутри бизнеса организации, а также от государства, которое регулирует рыночные отношения производителей и потребителей продукции. Такой взгляд на бизнес-деятельность организации и ее развитие расширяет значимость  возможностей увеличения доходов в зависимости от выбранного направления действий;

 

Рисунок 2 – Бизнес- деятельность организации как единой экономической системы

 

бизнес-деятельности - это процесс превращения внешних ресурсов во внешние резуль­таты - экономические ценности. Внешние результаты должны достигаться стратегией сопозиционирования использования благоприятных возможностей и кон­центрацией на них усилий и ресурсов;

бизнес-деятельность организации, направленная на рост конкурентоустойчивости, предполагает занятие лидирующих позиций в тех сегментах и нишах рынка, которые способны поглотить предлагаемый организацией промышлен­ный результат как реальную ценность. С этой точки зрения, гораздо менее эф­фективными нам видятся вытеснение с рынка или гонка за преуспевающим конкурентом, выпускающим «ходовой» товар, или защита позиций освоенного организацией, но устаревшего товара. Но именно такую стратегию применяет большинство организаций, не достигая при этом успеха и безрезультатно теряя ресурсы и усилия;

исходя из того, что экономический результат организации и ее ресурсы, включая знания и информацию, принадлежат в той же мере и внешней среде, они доступны для всех заинтересованных субъектов, могут быть освоены и ис­пользованы. Отсюда ясно, что лидирующие позиции организации постоянно морально устаревают и должны рассматриваться как временные. Для того что­бы оставаться конкурентоустойчивой, организация должна постоянно отсле­живать все изменения, влияющие на уровень доходности, фиксировать все по­являющиеся в непрерывном потоке изменений новые благоприятные для сво­его бизнеса возможности и учитывать сопутствующие им угрозы и риски;

необходимо правильно распределять ресурсы. Если принять за аксиому известное понятие о том, что экономические результаты прямо про­порциональны доходу, а затраты - объему работ, то отсюда вытекает, что меж­ду результатами и затратами существует обратная зависимость. Так как не все экономические события (работы) имеют результатом доход, то в стратегии сопозиционирование - использования возможностей необходимо концентрировать усилия только на тех, которые дают наибольший, результат, а не по признаку преодоления слож­ности выполнения, чем характерна стратегия преодоления проблем.  Бизнес деятельность должна гибко переориентироваться на базе постоянного отслежи­вания изменений возможностей и их оценки с точки зрения обеспечения доход­ности организации. В этом контексте нам  видится рациональным более пристальное внимание на кажущийся единым денежный поток, в котором доходный и рас­ходный потоки перетекают из одного в другой. Нужно разомкнуть их, чтобы в расходном потоке отсекать те расходы, которые не приносят дохода и беспо­лезно потребляют ресурсы и усилия, уменьшая тем самым экономическую си­нергию.

Резюмируя все вышеизложенное, следует сказать, что стратегия позиционирования- исполнения возможностей промышленной организацией не нацеливает на устранение возникающих противоречий на пути достижения целей методом многокритериальной оценки вариантов эффективности используемых ресурсов, но рассматривает возни­кающие противоречия как возможное условие для развития организации на но­вом уровне.

Подход к управлению, основанный на стратегии использования воз­можностей, не отрицает той, которая базируется на стратегии преодоления про­блеем, меняются лишь акценты их применения. Они должны дополнять друг друга, обогащая арсенал менеджмента.

 

Список использованных источников:

 

1.         Воробьев И. Факторы устойчивого развития сельскохозяйственного производства // Экономист.  2001. № 7. С. 78-85.

2.         Портер М. Э. Конкуренция. Пер с англ.: учебное пособие.  М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 495 с.: ил.

3.         Полозова А. Н. Стратегическое управление развитием промышленных организаций: монография. М.: Изд-во МАИ,  2003. – 464 с.

 

Яндекс цитирования