Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 46

Юрий Корчагин.

НИЗКИЕ ИНВЕСТИЦИИ В ОБРАЗОВАНИЕ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ПРЕПЯТСТВУЮТ РАЗВИТИЮ РФ

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Корниенко А.Е., Ярцева И.М.

ИНСТРУМЕНТЫ АКТИВИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Богомолова И.П., Шайкин Д.В., Струков Г.Н., Черников В.В.

СЕЛЬСКИЕ МОЛОДЕЖНЫЕ ЖИЛИЩНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОМПЛЕКСЫ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВНИЙ

Брянцева Л.В., Воробьев И.Н.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Полозова А.Н., Совик Л.Е., Нуждин Р.В.

МОНИТОРИНГ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ

Корчагин Ю.А.

ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР КАЧЕСТВА И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Совик Л.Е.

БАНКОВСКИЙ МОНИТОРИНГ ВНУТРЕННИХ РЕЙТИНГОВ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Корниенко А.Е., Ярцева И.М.16.09.2017

ИНСТРУМЕНТЫ АКТИВИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Функционально-процессная концепция организационного менеджмента непосредственно затрагивает и актуализирует вопросы компетентности и мотивации управленческого персонала.

Так, в менеджменте сложилась некоторая двусмысленность формулировки компетентности и компетенции и их носителей – человека, работы, должности, организации в целом. Поэтому мы считаем необходимым преодолеть имеющиеся разночтения и систематизируем эти понятия как показано на рисунке 1, воспринимая на основании основополагающих подходов, сформировавшихся на опыте:

США – как поведенческий, ориентированный на человека, для дифференцированной шкалы уровня выраженности компетенции, от “недопустимого”, до “образцового”;

Британском - как функциональный, в виде профессиональных стандартов, определяющих минимально приемлемый уровень компетенций;

Российском - как многофункциональный инструмент управления, ориентированный на практическую деятельность в организации [1, с. 17-21; 2, с. 109].

 

 

Рисунок 1 - Компетентность и компетенции в системе менеджмента

 

Мы трактуем эти категории следующим образом:

компетентность – совокупность личностных характеристик, способностей, навыков и особенностей человека, которые делают его способным, активизированным и мотивированным к выполнению работы определенного вида;

компетенции – требования успешной деятельности, сформулированные в объеме интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта, необходимых для работы в определенной профессии, определенной должности в конкретной организации.

Как видно из приведенных формулировок, концептуализация процессного управления на персональном уровне требует рассмотрения в органической связи вопросы компетентности, мобилизационности и мотивированности субъектов управленческой деятельности, так как для осуществления компетентного управления необходимо со стороны организации поддерживать состояние удовлетворенности их мотивационных ожиданий, активизирующих их трудовую отдачу. Теоретический фундамент такого подхода сосредоточен в таблице 1.

 

Таблица 1 - Теоретический фундамент исследования мотивационного аспекта активизации управленческой деятельности в организации

Теории

Содержание научных положений

Авторы

Теория причин

Любое событие объясняется причинами, которые создают определенное личное отношение к этому событию

Б. Вернер

Теория потока

Состояние и отдача человека от уровня мастерства, сконцентрированности на решении выполняемого задания

Чикинмихали

Теория приобщения

Объясняет феномен приобретенной беспомощности, когда человек отделен от влияния на конечный результат

Селиглян

Теория благоприятной рабочей обстановки

Благоприятная рабочая обстановка возникает если человек выполняет работу, которая ему нравится, в организации, которая о нем заботится, предоставляя людям выполнять работу, повышающую уровень мастерства и доставляющую удовольствие. Благоприятная обстановка предполагает определенную организационную культуру

М. Крот

Теория самоопределения

Все люди испытывают потребность в автономии, компетентности, соотнесении с чем- либо. Работают разные типы мотивации: амотивация (ее отсутствие); сторонняя мотивация–система поощрений и наказаний, сторонних по отношению к собственной работе;

внутреннюю мотивацию, как удовольствие от результатов работы

Деси и Райан

Теория оперантного научения

Определяет поведение последовательностью действий, которые включают поощрение и наказание

Скиннер

Теория двух факторов

Потребности можно разделить на две части: мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой и потребности, направленные на устранение негативных условий работы. Иерархия потребностей состоит из высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе и из десяти низших потребностей, как гигиенических факторов

Ф. Герцберг

 

Удовлетворенность работника рассматривается нами как функция выполнения ряда условий в аспектах: стратегической компетенции; стратегических технологий.

В области компетенции удовлетворенность достигается из точного определения диапазона полномочий работника и возможности получения дополнительных знаний и навыков по необходимости. Удовлетворенность в области компетенций при их полном использовании повышает и развивает творческую активность работников. Удовлетворенность его также возрастает в условиях доступности стратегической информации и получения личного рабочего места в решениях по стратегии и тактике организации.

Модели компетентности совокупного менеджера- контроллера строится по принципу сложноорганизованной деятельности и представляет собой многоролевой профессиональный профиль. Для его построения есть необходимость:

1) идентификации его деятельности по признакам:

ключевых зон ответственности;

осознанного выбора наиболее важных задач и результатов управленческой деятельности;

критерия эффективности для каждой ключевой функции.

конструирование блоков основных способностей, умений и навыков, необходимых для выполнения ключевых функций управления;

стиля поведения, наиболее проявляющего компетентность субъекта управления;

2) определения ключевых ролей «совокупного менеджера – контроллера» в общей деятельности команды управления, обозначаемых нами как:

стратег, отвечающий за разработку и реализацию системы управления;

организатор сбалансированной работы подразделений, выполняющий оперативные задачи управления;

технолог и внутренние ресурсы для решения целей и задач организации.

инноватор, разрабатывающий пилотажные проекты развития системы управления организацией;

исполнитель, специалист, осуществляющий тактическую политику менеджмента организации;

консультант, использующий практические знания в области менеджмента и навыки эксперта для определения проблем и амбициозных задач;

3) определение ключевых компетентностей на основании методов социометрии, а именно, тестирования, анкетирования, экспертных оценок.

Процессы управления на основе компетенций и компетентности соотносится с идеологией «принцип центричного лидерства» [3, с.152-157], согласно которому управлять должны не люди, а принципы, а именно естественные законы и господствующие социальные ценности. Человек в таком режиме управления проявляет себя как социо-экономическое, психологическое, креативное существо, действует в условиях автоматизации рутинных процессов и поощрений за участие в принятии преобразующих управленческих решений.

Усложнение решаемых задач контроллинга как агрегированной функции менеджмента с множественностью целей и широким спектром средств их достижения требует новых подходов к использованию мотивационного инструментария.

По характеру действия инструменты в его составе можно условно разделить на: инструменты принуждения и инструменты поощрения - по целевым установкам; прямым и косвенным – по форме проявления; формальным и неформальным – по характеру воздействия; жестким и мягким – по признаку администрирования; явным и скрытым – прямо или косвенно проявляющимся; постоянным и эпизодическим – по времени действия. Такая классификация инструментов подчинена целям и задачам контроллинга и характеру информации о субъекте контроллинга в управлении организацией.

Для достижения действенности мотивационных инструментов организационного контроллинга (МИОК) следует в природе мотивации использовать ее стимулирующие возможности, разграничивая эти двуединые понятия по признакам: мотив – внутренняя, косвенно действующая, а стимул – внешняя, предметно выраженная форма активизации деятельности. В организации МИОК нами закладывается идея необходимости и одинаковой важности материальной и нематериальной форм мотивации, а также использование процессов мотивирования прямого исполнения предписанных регламентов и одновременного воздействия на позитивные процессы самоорганизации в самоконтроллинге. Формирование МИОК показано в виде схемы на рисунке 2.

В изображенной на рисунке 2 схеме формирования мотивационного инструментария заложены научные основы мотивации в теории предпочтений и ожиданий В. Врума, содержательной теории А. Маслоу и теории справедливости С. Адамса. В теории ожиданий нас интересует ожидание как оценка личностью вероятности наступления определенного события, которая протекает в последовательности взаимосвязей: затраты труда – результат; результат – вознаграждение; удовлетворенность (неудовлетворенность) вознаграждением (валентность).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Формирование и использование мотивационного

инструментария организационного контроллинга (МИОК)

 

Теория А. Маслоу наиболее полно раскрывает природу и иерархию потребностей, мотивирующих к профессиональному и эффективному труду. Путем трансформации традиционной “пирамиды Маслоу” таким образом, как это выполнено на рисунке 3, иерархия потребностей как основа мотивации, позиционированной на работника, превращается в количество потребностей, представляемых организацией, способных удовлетворять (не удовлетворять) сотрудников организации.

Такое восприятие пирамиды потребностей открывает возможность обоснования процесса параллельного мотивирования и формирования мотивационного инструментария по всему спектру потребностей как факторов мотивации, от базовых до высших уровней в их иерархии. Через призму мотивации формируются все функциональные составляющие технологий, инструментов, регламентирующих контроллинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 4 3 2 1

 

Уровни потребностей

 

Рисунок 3 - Содержание и задачи мотивационного инструментария

 

Согласно теории справедливости, рассматривающей мотивацию как субъективный процесс с субъективным характером оценки справедливости вознаграждения, формировать мотивационный инструментарий следует с учетом места и времени приложения, то есть путем периодического мониторинга состояния валентности мотивации, дифференцированной по социальному статусу и личностным характеристикам сотрудников в разные периоды времени, при разных состояниях внутренней и внешней среды организации. Отсюда следует, что мотивационный инструментарий должен иметь направленность не вообще на субъекта контроллинга, а учитывать факторы максимальной мобилизационности применительно к индивидуальному восприятию. В первом приближении дифференциация субъекта/объекта деятельности в организации, на которую надо ориентироваться при формировании инструментов мотивации в контроллинге, произведена нами по признакам участия в бизнес-процессе. В соответствии с этим определяются доминирующие цели, задачи и мотивы деятельности, определяющие действенность применяемых мотивационных инструментов ее активизации. Такая постановка вопроса отражена в таблице 2.

 

Таблица 2 - Дифференциация субъекта/ объекта управления организацией для инструментарного оформления его деятельности на основе мотивации

Статус


Харак-теристики

Предприниматели, акционеры

Наемные работники

Руководители

Менеджеры

Контроллеры

Исполнительский персонал

Роли в бизнес-процессе

Собственность на средства производства. Риски

Владение процессом управления

Сфера управления,

самоконтроллинг

Сфера исполнения

Право и ответственность

 

Право распоряжаться капиталом, ресурсами, доходом, прибылью ответственности за результаты бизнеса, предпринимательские риски. Ответственность перед персоналом, государством, клиентам, обществом в соответствии с нормами Государственного права и Трудовым кодексом

Право распоряжаться своим рабочим временем, интеллектом, профессиональными знаниями. Ответственность за весь коллектив организации и его деятельность перед предпринимателями, акционерами, персоналом в соответствии с условиями контракта

Право распоряжаться профессиональным и личностным потенциалом в соответствии с условиями контракта. Ответственность за процесс и результаты управленческой деятельности, и принятые управленческие решения. Ответственность перед нанимателем, персоналом, в соответствии с условиями контракта

Право распоряжаться
рабочей силой в пределах нормированного рабочего времени. Ответственность перед нанимателем в соответствии с условиями контракта



 

Основные интересы и мотивы

 

 

 

 

Максимизация прибыли, увеличение конкурентных преимуществ. Выход на новые рыночные ниши. Успешность бизнеса. Удовлетворение социальных потребностей

Совершенствование бизнес – деятельности. Повышение социального статуса и рост благосостояния. Рост бизнеса как гарантия благосостояния

Совершенствование управления. Автоматизация рутинных управленческих процессов. Повышение управляемости бизнеса. Карьерный рост и повышение благосостояния. Обеспечение безопасности жизни

Повышение оплаты и улучшение условий труда. Сохранение рабочего места. Социальный и компенсационный пакет как гарантия безопасности

 

 

Для достижения эффективности воздействия мотивационных инструментов активизации субъектов управления в контроллинге необходимо обеспечить ряд организационных условий, среди которых мы считаем актуальным возможность своевременно и объективно измерять, оценивать и стимулировать количество и качество управленческих действий, операций, процедур и процессов. Это достигается, по нашему мнению, всесторонней регламентацией управленческого и, по сути, трудового процесса, делающей мотивацию прозрачной, объективной, справедливой и эффективной.

Регламентацию мы понимаем как регулирование управленческих процессов, в частности, в рамках контроллинга, органично встраиваемого в общий бизнес-процесс, путем создания системы воздействий, включающей законы, стандарты, правила, нормы, требования, положения, инструкции, алгоритмы и модели, которыми устанавливается место, роль, вклад и оценка вклада с соответствующим стимулирующим вознаграждением для каждого менеджера-контроллера как участника общего бизнес-процесса в соответствии с его вкладом в достижение общих целей организации.

Все регламентируемые элементы управленческих процессов должны быть документированы (на всех доступных видах носителей) и формализованы в виде справочников, правовых актов, норм и нормативов, приказов, положений, стандартов, методик и инструкций, алгоритмов и моделей с единообразным уровнем требований к обязательности исполнения и условий доступа к регламентной информации.

В соответствии с местом контроллинга в управлении организацией формирование регламентов начинается с концептуальных документов, отражающих философию и миссию организации. В таблице 3 демонстрируется иерархия регламентов нормативного характера, соответствующих концепции организационного контроллинга и образующих основу формирования его инструментария.

 

Таблица 3 - Иерархическая пирамида нормативной базы документов,

как концептуальная основа регламентации контроллинга

Уровни

иерархии

Основные пользователи

Нормативная база регламентации контроллинга

Назначение, содержание, форма документов

1-й уровень

Высший уровень менеджмента и контроллинга организации

Нормативно – правовые акты по труду, менеджменту, контроллингу

Концептуальные кадровые документы

2-й уровень

Средний уровень менеджмента и контроллинга организации

Нормативы, справочники, методики, стандарты, модели

Алгоритмы действий контроллинга. Критерии оценки мотивации, формы, условия вознаграждения

3-й уровень

Нижний уровень менеджмента и контроллинга

Учетная документация по трудовому процессу и его результатам

Инструкции профессиональной деятельности. Информационное обеспечение мотивационно - стимулирующих процессов

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом, обоснованные нами инструменты организационного контроллинга минимизируют проблемы организации, а именно: обеспечивают прозрачность системы учета всех параметров деятельности организации; уменьшают ступенчатость и противоречивость системы подчинения; выравнивают нагрузку на подразделения, коллективы и работников системы управления организацией; сближают личные интересы сотрудников и организации; устраняют ограниченность и неформализованность информационного обеспечения для принятия управленческих решений.


 

Список использованных источников:

 

1. Базаров, Т.Ю. Технологии центров оценки персонала: процессы и результаты [Текст]: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: КНОРУС, 2011. – 304 с.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях [Текст]: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 120 с.

3. Кови, С. Лидерство, основанное на принципах [Текст] / Стивен Кови; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 302 с.


 

Яндекс цитирования