Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Полозова А.Н., Корниенко А.Е., Горковенко Е.В.16.09.2017

ИНСТРУМЕНТЫ МОНИТОРИНГА ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ СУБЪЕКТОВ КОНТРОЛЛИНГА

 

Для построения инструментов, реализующих цели управления промышленной организации, может быть использована система широкоформатных многоуровневых обратных связей в мониторинге взаимодействий субъектов контроллинга в ее менеджменте. Такие инструменты должны использоваться для оценки внутрикорпоративных отношений, выстраивания межличностного доверия, выявления уровня и потенциала компетентностей управленческого звена организации и компетенций управленческой деятельности, а также его мотивационного потенциала. Этим, в частности, реализуются возможности и преимущества контроллинга промышленной организации. Более подробно мы их формулируем, как:

усиление вовлеченности контроллеров в общий бизнес-процесс организации;

оценка компетентности и мотивационности менеджеров организации;

изменения в структуре и иерархичности системы менеджмента;

поддержание корпоративной дисциплины и командных инициатив;

размывание барьеров для карьерного роста;

увеличение степени прозрачности управления и устранения почвы для дискриминационных проявлений;

относительная доступность реализации поставленных целей: организационных, коллективных, командных, индивидуальных;

создание и функционирование общей информационной системы;

обеспечение информационной и консультационной поддержки управленческой деятельности;

координация управленческих бизнес-процессов достижения целей организации. Выполнение целей бизнес-деятельности, в частности, свеклоперерабатывающих организаций Воронежской области, которые находятся в состоянии, близком к кризисному, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет критериям эффективности, сегодня требует обязательного присутствия двух условий управления;

социализация, путем удовлетворения социальных потребностей субъектов управления через нематериальное мотивирование;

повышение профессиональной управленческой компетентности руководителей и специалистов в сфере управления бизнес-деятельностью.

Эти условия реализуются через оценочные процедуры контроллинга, показанные в таблице 1.

Таблица 1 – Оценочные процедуры организационного контроллинга

Вид процедуры

Контекст

Режим проведения

Согласование профиля компетенций со стратегией организации

Создание портфеля, корректировка профиля компетенций управленческих должностей

Дискретный с постоянной периодичностью

Анкетирование, тестирование

Сравнительный анализ портфеля компетенций и набора компетентностей контроллеров и менеджеров, работающих в спарринге

Дискретный по ситуации

Оценка эффективности деятельности

Анализ уровня индивидуальной результативности деятельности

Дискретный с постоянной периодичностью

Аттестация

Аттестация профессиональной ценности на основании поведенческих и личностных характеристик

Дискретный по мере необходимости

Мониторинг индивидуальной профессиональной деятельности

Корректировки и дополнения в личное дело каждого работника в сфере контроллинга

Дискретный по мере необходимости

Мониторинг рисков потери эффективности вследствие некомпетентности действий контроллеров и менеджеров

Оценка эффективности деятельности менеджмента организации и отдельных сотрудников

Дискретный с постоянной периодичностью

Корректировка системы мотивации и стимулирования управленческой деятельности

Разработка и развитие системы мотивации и стимулирования управленческого труда

Дискретный с постоянной периодичностью

 

Социализация есть результат проявления нематериальной мотивации, а именно целевой мотивации. Цели мобилизуют, но для этого они должны быть четкими, сложными и выполнимыми. Обязательной частью этого процесса становится обратная связь о достижении целей. Согласно процессной теории и теории ожиданий справедливость в различных группах субъектов управления и удовлетворение их потребностей выражается с помощью разного набора мотиваторов и разной формы их проявления или воздействия, как это дано в таблице 2.

Предпринимательская мотивация трактуется нами как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих работника, занятого профессиональной деятельностью организатора-управленца, наделенного полномочиями и реализующего их путем распоряжения трудовыми ресурсами, к профессиональной деятельности, придавать ей направленность, ориентированную на достижение целей организации, в полном соответствии с целями владельцев ресурсов, находящихся в их распоряжении.

 

Таблица 2 – Целевые мотиваторы субъектов управления

Субъекты мотивации

Удовлетворение потребности – как мотиватор
Ожидание как оценка личностью определенных событий

Предприниматель (действует во внешней среде)

Высокое качество бизнеса

Максимизация прибыли

Высокий статус в обществе

Экономическая, финансовая, административная власть

Руководитель (как внутренний предприниматель)

Постановка творческих задач

Создание и поддержание условий соответственности и самомотивации команды управления в достижении целей

Менеджер среднего и низшего звена

Справедливое вознаграждение

Карьерный рост

Условия для самовыражения и самоутверждения

 

При формировании системы предпринимательской мотивации решающую роль играет организационная культура, как основа отношений между коллегами, руководителями и подчиненными. Корпоративный характер организационной культуры позволяет создавать взаимоотношения, носящие общественный, коллективный характер. На основании введения предпринимательского аспекта возможно создание таких условий деятельности, которые способствуют причастности к ее результатам и, соответственно, вызывают мотивацию к высокой профессиональной компетентности всех субъектов управления и проявлять в них лидерские способности.

Лидер – понятие внестатусное. Лидер организации гармонично сочетает в себе лидерские и менеджерские качества. Согласно мнению В.А. Спивак, которое мы разделяем, «лидерство есть совокупность знаний, умений, способностей, интеллекта, мотивации, нравственных качеств, способностей к руководству, позволяющих увлекать и вести за собой людей… Следует различать лидера организации и лидера в организации» [1, С. 128].

Лидерство распознаваемо по неосознаваемой мотивации, но определяемой с помощью специальных приемов и инструментов. Можно выявить три уровня мотивации:

высший: демонстрация своих возможностей и способностей. Это – хорошие организаторы;

средний: реальный подход к людям и делу. Это – хорошие руководители;

низший: удовлетворение только своих нужд, формальный подход к решению проблемы. Это – хорошие исполнители.

Решение проблем мотивационности управленческого звена организации с использованием инструментов измерения неосознаваемой мотивации естественным образом соприкасается с вопросами лидерства и предпринимательства.

Независимый предприниматель – это предприниматель-менеджер, выполняющий предпринимательскую функцию вследствие обладания капиталом и потенциалом специфических предпринимательских, управленческих и финансовых знаний и умений, а также предпринимательских амбиций.

Предпринимательская функция, дифференцируясь по уровням менеджмента от высшего стратегического менеджмента, выполняющего функцию организатора, переходит далее вниз по управленческой пирамиде:

на средний уровень – руководителя, выполняющего функцию оперативного управления;

на низший уровень – исполнителя, решающего тактические задачи.

Такое распределение предпринимательской функции нами рассматривается как внутреннее предпринимательство, называемое еще корпоративным, как «форма отношения работника к организации и, как следствие, предпринимательское поведение. При этом корпоративное предпринимательство ориентировано на способность и готовность к изменениям на уровне организации, а внутреннее - характеризуется предпринимательскими компетенциями на индивидуальном уровне» [2, С. 22].

Внутреннего предпринимателя в лице представителей менеджмента организации характеризуют признаки:

риски на уровне угроз карьере – финансовые риски маловероятны и размыты коллективной ответственностью и опосредованным характером проявления;

успех не связан с прямой финансовой выгодой;

не владение, а пользование капиталом;

источник финансирования управленческих проектов – капитал работодателя.

Внутреннее предпринимательство невозможно без социальных компетенций и должно быть позиционировано как специальный подход в управлении. По этому поводу правомерно утверждение, что менеджеры с ответственностью предпринимателей больше мотивированы на реализацию управленческих функций и инноваций, чем классические менеджеры [2].

По признаку мотивации в процессе мониторинга выявляются группы сотрудников с одинаковым (близким) набором мотиваторов, что позволяет наиболее эффективно использовать их потенциал для достижения целей организации. Нами приняты следующие группы личностей в составе сотрудников управления свеклоперерабатывающей организации с набором определенных мотиваторов:

доминантные – наличие полномочий, ответственности, свободы действий, власть, достижение результатов;

социальные – популярность, признание, хорошие отношения с окружающими;

стремящиеся к стабильности – поддержание статус-кво, чувство уверенности, стабильности;

перфекционисты – важность порядка, ограничение ответственности, отсутствие рисков.

Мониторинг такой информации используется для обоснования расстановки кадров и ротации сотрудников по вертикали и горизонтали. Это очень важно, так как при карьерном продвижении сотрудников должно учитываться, что не всегда человек, оправдывающий себя как специалист, может быть качественным управленцем и наоборот, человек с полным набором лидерских способностей не может проявить себя как классный специалист в определенном секторе предметной области. Для проведения мониторинга нами разработана форма теста, формальная идея макета построения которого взята из источника [3, С. 560]. Для объективности результатов тестирования оправдана как усложненная форма текста, так и усложненный ключ обработки текстовой информации. Форма теста и ключа для его обработки представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Тест «Мониторинг мотивационности менеджеров»

Ваши ФИО… должность… Дата тестирования

Варианты мнений

Баллы

Варианты мнений

1

2

3

4

1

Я делаю свою работу самостоятельно, независимо от других

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

В работе я сотрудничаю с другими коллегами и отелами

2

Я по-настоящему доверяю только немногим людям в фирме

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я охотно делюсь идеями и ресурсами с людьми из других подразделений

3

Я выхожу за рамки предписанных мне должностных обязанностей

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я в основном имею дело с теми людьми, которые связаны со мной служебными отношениями

4

Мои подчиненные имеют свободу действий

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я внимательно контролирую работу подчиненных

5

Я готов нести ответственность за пределами круга своих обязанностей

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я выполняю предписанную мне работу

6

Я принимаю на себя ответственность за мои ошибки

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Обычно я нахожу извинения за свои ошибки

Окончание таблицы 3

1

2

3

4

7

Для меня важно, когда меня узнают и на меня ссылаются при решении вопросов

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я спокойно воспринимаю похвалу и критику в свой адрес

8

Если здесь есть выход, я найду его

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Первый шаг должно сделать руководство

9

У меня много друзей, я знаком с широким кругом сослуживцев

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Меня удовлетворяет узкий круг моих единомышленников и я не стремлюсь его расширить. В общении с коллегами я не выхожу за рамки общения на производственные темы

10

Я подожду, когда дела устроятся

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я люблю изменения

11

Если мне не дали «добро», я не буду делать «это»

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Если мне не запретили, я могу делать «это»

12

Я хочу знать, что делают другие и в чем они нуждаются

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я забочусь о своем собственном отделе

Ключ:

1. Обведите на шкале баллов от 1 до 5 число, которое больше подходит Вашему мнению.

2. При подсчете баллов мнения, помещенные в левом столбце, переоцените по шкале баллов так, чтобы первоначальная шкала от 1 до 5 изменилась от 5 до 1, т.е. 1-5; 4-2; 3-3; 4-2; 5-1.

3. По каждой группе мнений от 1 до 12 суммировать результат с учетом выполнения правила, указанного в пункте 2.

4. Итог: мы получаем 12 вариантов мнений.

 

На основании обработки тестовой информации имеется возможность количественно измерить характеристики мотивационности каждого конкретного субъекта управления по определенному набору мотиваторов, косвенно выражаемых высказываемыми мнениями с соответствующей балльной оценкой. Для этого суммируется количество баллов по следующему набору мнений, дающих оценку:

доминантности, по совокупности мнений 1, 3, 6, 8, 12;

социальности – по совокупности мнений 2, 9;

стремления к стабильности – по совокупности мнений 4, 7, 10;

перфекционизма – по совокупности мнений 4, 7, 10.

По разработанному алгоритму нами проведено исследование мотивационности менеджеров двух сахарных заводов (СЗ3 и СЗ6), выбранных по критерию эффективности управления и бизнес-деятельности. Для этого обоснованно выбрана выборка, базирующаяся на отчетных показателях этих заводов за 2009 год. Она представлена в таблице 4, на рисунке 1 приведены сводные результаты этого аналитического исследования. Материалы рисунка 1, выполненного в виде диаграммы, в наглядной форме дает обобщающее представление о качестве мотивационности среднестатистического субъекта управления в исследуемых организациях. Это – профиль мотивационности субъектов управления, показывающий, на какие факторы нематериальной мотивации настроены работники управления, и дающий основы для выбора соответствующей кадровой политики.

 

Таблица 4 – Величина и структура выборки субъектов управления, 2009 год

Структура

СЗ3

СЗ6

Генеральная совокупность

Выборка

Генеральная совокупность

Выборка

чел.

% к итогу

% к общему объему

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

% к общему объему

чел.

% к итогу

Весь персонал

494

-

100

-

-

204

-

100

-

-

В том числе руководители и специалисты:

140

100,0

28,3

15

100,0

58

100,0

28,4

7

100,0

из них высшего уровня

13

9,3

2,6

2

13,3

8

13,5

3,9

1

14,3

среднего уровня

58

41,4

11,7

6

40,0

12

20,8

5,9

2

28,5

низшего уровня

69

49,3

1,4

7

46,7

38

65,7

18,6

4

57,2

 

показатели рассчитаны как средневзвешенные

величины значений по уровням управления

 

Рисунок 1 – Профиль мотивационности субъектов управления организацией

 

Из таблицы видно, что условия репрезентативности соблюдаются по величине выборки (10 % генеральной совокупности) и по сопоставимости структурных параметров выборки и генеральной совокупности.

Анализируя рисунок 1, следует сделать следующие выводы об уровне и характере мотивационности субъектов управления в исследуемых организациях:

характер мотивационности субъектов высшего звена управления в СЗ3 – доминантно-социальный, то есть присутствует в должной степени доминантность как качество, нужное для функции руководства. Оно сочетается с высокой социальностью, что делает управление открытым для решения интересов коллектива. Эти качества мотивационности корректируются стремлением к стабильности, что способствует выработке осторожных и легких решений, при этом присутствует готовность к рискам (низкая планка перфекционизма);

среднее и нижнее управление в СЗ3 можно охарактеризовать как склонное к перфекционизму со стремлением к стабильности, с достаточным присутствием доминантности при низком уровне социальной мотивации;

в СЗ6 высшее звено управления имеет большой дисбаланс между высокой доминантностью и низкой социальностью при завышенной планке перфекционализма. В такой мотивационности заложены условия потери качества управления, так как доминантность руководителя и ведущих специалистов, не поддерживаемая социальным аспектом мотивации и перевесом значения личностных ценностей над общими, чревата изменением администрирования и отрывом от коллектива, зацикливанием деятельности на личные интересы и застойными явлениями в жизни коллектива;

среднее звено управления СЗ6 характеризуется как социально-доминантное по характеру мотивирования, что означает готовность активно реагировать на изменения, при этом оставаясь в зоне некомфортного развития событий, о чем говорит достаточно высокий уровень перфекционизма. Этому содействует также характер мотивационности субъектов низшего уровня управления как преимущественно перфекционный.

Таким образом, инструменты мониторинга мотивационности уместны в менеджменте для оптимизации структуры кадров в соответствии с решаемыми организацией задачами путем персонификации процедур ротации, обучения, развития и привлечения управленческих кадров.

 

Список использованных источников:

 

1. Спивак, В. А. Организационное поведение [Текст]: конспект лекций / В. А. Сптвак. – М.: Юрайт, 2011. – 207 с.

2. Эбнер, М. Предпринимательская ориентация в организации. Внутреннее предпринимательство [Текст] / М. Эбнер, Г. Франк, К. Корунка, М. Люггер; пер с нем. // Психология труда и организационная психология. – Т. 6. – Х.: Гуманитарный центр, 2010. – 284 с.

3. Психология управления персоналом [Текст]: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А. В. Батаршева, А. О. Лукьянова. – М.: Изд-во института психотерапии, 2005. – 624 с.

 

Яндекс цитирования