Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 32

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

СТАДИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА РЕГИОНА И РФ

16.10.2016

Логунов В.Н.

ВЫБОР ВРЕМЕНИ ТРУДА И СВОБОДНОГО ВРЕМЕНИ КАК ФУНКЦИЯ РАЗНООБРАЗИЯ ПОТРЕБЛЕНИЯ

16.10.2016

Полозова А.Н., Нуждин Р.В., Совик Л.Е., Алименко И.А.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В УЧРЕЖДЕНИЯХ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ СФЕРЫ

16.10.2016

Болдырев В.Н, Овсянников С.В

АНТИКРИЗИСНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Кондрашова Н.В.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУР ОЦЕНКИ ВКЛАДА БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ДОХОДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

16.10.2016

Совик Л.Е., Федосенко Л.В., Мовшович С.М.

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ СФЕРОЙ РЕГИОНО

16.10.2016

Овчинникова Т.И., Коломыцева О.Ю.

ФОРМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

16.10.2016

Овсянников С.В., Шаталов М.А.

ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

16.10.2016

Кашинцева Е.В., Пасынкова О.М., Резникова Е.А., Кондрашова Н.В.

ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.10.2016

Кашинцева Е.В., Пасынкова О.М., Резникова Е.А.

УПРАВЛЕНЧЕСКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ЦЕЛОСТНОСТИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Пасынкова О.М., Кашинцева Е.В., Резникова Е.А.

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В МАСЛОЖИРОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

16.10.2016

Соколов В.П., Коломыцева О.Ю., Колесникова Е.Ю.

ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Болдырев В.Н, Овсянников С.В16.10.2016

АНТИКРИЗИСНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

            Современное состояние многих предприятий различных сфер экономики региона осложняется проблемами не эффективных и убыточных видов бизнес-деятельности. На протяжении последних восьми лет не смотря на положительные изменения в экономике региона, доля предприятий работающих с убытком остается достаточно высокой. При этом даже в относительно благоприятные периоды она составляла в 2006 году 38,6% и в 2007 году 32,2% от общего числа предприятий.  Доля убыточных видов бизнеса достигла к 2008 году в производстве пищевых продуктов 37,4%; в оптовой и розничной торговле 19,2%; в производстве и распределении энергии, газа и воды 41,4%; в сельском хозяйстве 15,7%; в строительстве 15,6%. Рассматриваемые виды бизнеса обеспечивают занятость значительного количества трудоспособного населения региона, что требует использования эффективных антикризисных подходов с целью сохранения их деятельности. В результате, для решения проблем бизнес-деятельности возникает необходимость в формировании антикризисной программы, включающей эффективные механизмы реструктуризации предприятия.

 

          Как показывает практика, ни одна антикризисная программа не может обойтись без мероприятий по разработке структуры бизнес-деятельности на перспективу. Основополагающее место в формировании такой структуры занимает диагностика. На основе комплексной диагностики определяются виды бизнес-деятельности, которые являются основными и вспомогательными для организации. Посредством расчетов оцениваются рыночные перспективы и привлекательность с точки зрения выбранной стратегии его развития. В результате определяются профильные, не профильные и бесперспективные виды бизнес-деятельности. Зачастую не профильные виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения  выбранной стратегии его развития. При этом, бесперспективные виды бизнеса не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы. Таким образом, в антикризисной программе необходимо определить комплексные меры обеспечивающие улучшение результатов всей бизнес-деятельности. Такие меры предполагают: сохранение под собственным контролем профильных видов бизнеса предприятия; определение оптимальных размеров своего участия в не профильных видах бизнеса; оформление не профильных бизнесов и их продажу; ликвидацию бесперспективных видов бизнеса и реализацию высвободившихся активов. 

          Для формирования эффективной бизнес-структуры предприятия,  в современной практике антикризисного управления используются ряд подходов по реструктуризации:

1) формирование корпоративного центра и выделение самостоятельных бизнес-единиц;

2) разработка структуры предприятия на основе выделения центров финансовой ответственности;

3) оптимизация бизнес-деятельности на основе реинжиниринга цепочки бизнес-процессов.

           Самым актуальным для настоящего времени антикризисным подходом является формирование единого  корпоративного центра и комплекса бизнес-единиц различной специализации и различной степени подконтрольности. Такой подход предусматривает определение текущих и стратегических зон хозяйствования и формирование соответствующих бизнес-единиц в виде юридически обособленных дочерних фирм. Как свидетельствует практика, для успешной реструктуризации необходимо сохранить бизнес-единицы, являющиеся фундаментом деятельности предприятия и обеспечивающие опыт или знания для перспективного развития. При этом для их координации формируется единый корпоративный центр и комплекс бизнес-единиц различной специализации и различной степени подконтрольности. В результате материнская организация, сохраняя право собственности, выделяет несколько бизнесов. В последствии данные бизнесы оценивают себя как эффективные или менее эффективные. В итоге, не эффективные виды бизнеса целесообразно продать, а полученные средства направить на развитие эффективных профильных бизнесов.

           Анализируя практику реструктуризации предприятий  можно выделить ряд преимуществ формирования самостоятельных бизнес-единиц: выведение бизнес-единиц на рынок; выделение бесперспективных видов бизнеса; повышение инвестиционной привлекательности и увеличение объемов продаж. Для реализации таких преимуществ необходимо учитывать возможности объединения усилий бизнес-единиц, способы их взаимосвязи и интеграции в новые сферы бизнес-деятельности, соответствие всех бизнесов корпоративному ядру. При этом в процессе реструктуризации могут использоваться следующие подходы: расширение уже существующих видов бизнеса, имеющих резервы роста доходности и способных оказать мощный синергетический эффект на организацию; создание новых видов бизнеса, дополняющих или замещающих производственные мощности, способные улучшить рыночное положение предприятий; приобретение нового вида бизнеса, имеющего возможность переноса опыта и знаний и использование эффекта кооперации (сокращение затрат благодаря совместному использованию мощностей).

            Существенные результаты в кризисных условиях можно получить также путем разделения организации на центры финансовой ответственности. В качестве такого центра рассматривается вид деятельности, во главе которого находится ответственное лицо, имеющее права и возмож­ности принимать и осуществлять решения. Организация центров финансовой ответственности заключается во внедрении принципов внутреннего хозяйственного расчета, планирования бюджета структурного подразделения, ориентации на достижение конечных финансовых результатов и возложении на них определенной  ответственности. Руководители центров ответственности могут нести ответственность за текущие затраты, инвестиции, объемы продаж и прибыль. Такие структуры создаются на базе имеющихся подразделений предприятия без оформления в качестве юридически самостоятельных организаций. В результате создания центров ответственности предприятие получает возможности: повысить мотивацию структурных подразделений  предприятия к увеличению выручки и снижению затрат; усилить ответственность подразделений за результаты  деятельности; увеличить объем продаж и приток денежных средств; перенести рыночные условия хозяйствования на уровень подразделения предприятия. При этом формирование центров ответственности  не исключает  использования иных антикризисных подходов. 

           Рассматривая различные подходы к реструктуризации, особенно следует остановится на реинжиниринге цепочки бизнес-процессов.  Данный подход предполагает преобразование деятельности организации, состоящее в изменении системы функций организационных единиц путем формирования новых и более эффективных бизнес-процессов. В процессе реинжиниринга используется потенциал всех бизнес-единиц. При  этом каждая организация обладает набором отдельных бизнес-процессов, выполняемых с определенным алгоритмом для достижения установленных целей. Первичные бизнес-процессы образуют потенциал производства продукции или услуг, осуществление доставки и продаж, послепро­дажного обслуживания. Вспомогательные процессы создают потенциал поддержки и обеспечение производства и сбыта соответст­вующей инфраструктурой. В процессе реинжиниринга формируется схема бизнес-системы, а затем детализируется с выделением взаимосвязанных операций. Каждый бизнес-процесс детализируется на под процессы. Для их анализа описывается, как и в какой последовательности выполняются функции и как взаимодействуют с другими функциями. При этом выявляются дефекты в конструкции бизнес-системы и организационной структуры.

           Как свидетельствует практика, проведение реинжиниринга способствует сокращению бюрократических накладных расходов, уменьшению числа управленческих ступеней,  преодолению фрагментации процессов по функциональным подразделениям, формированию процессных бригад и временных рабо­чих групп, ограничению штата во вспомогательных подразделениях, управлению отношениями с основными поставщиками, расширению полномочий низовых руководителей и рядовых сотрудников, открытой коммуникацией по вертикали и горизонтали. В свою очередь, для достижения таких результатов и обеспечения эффективности процесса реинжиниринга необходимо использовать современные инструменты управления бизнес-деятельностью: аутсорсинг и бенчмаркинг.

           В ходе аутсорсинга проводится передача отдельных бизнес-процессов на сторону в случаях, когда сторонняя фирма в состоянии выполнить их с меньшими затратами или обеспечить получение большей добавленной стоимости. Зачастую значительное количество ресурсов уходит на обеспечение взаимодействия внутренних бюрократических звеньев, что снижает отдачу от стратегически важных видов деятельности. Аутсорсинг вспомогательных работ способен уменьшить масштабы бюрократии, упростить организационную структуру, усилить стратегическую нацеленность и способность реагировать на требования конкуренции. Наряду с аутсорсингом значительные результаты в кризисных условиях приносит проведение бенчмаркинга.

           Процедура бенчмаркинга заключается в передаче опыта и знаний между схожими бизнес-процессами и внедрении существующих бизнес-моделей в новые сферы.  Данный подход  реализуется на основе сравнения показателей между различными подразделениями или организациями. При этом каждая бизнес-единица может иметь отдельную цепочку ценности, что дает возможность предоставлять определенные знания в другие профили бизнес-деятельности. Эти возможности появляются, когда бизнес-единицы имеют одина­ковых покупателей или каналы распределения, схожие процессы составляющие цепочку ценности. В случае если бизнес-единицы функционируют автономно, такая схожесть по­зволит им легко обмениваться знаниями. Для достижения положительного эффекта от передачи знаний другим бизнес-единицам и участникам интеграционных связей фирма должна вносить значительные изменения в операции бизнес-единицы, пе­ренимающей опыт. В случаях полного исчерпания возможностей для вливания нового опыта та­кое подразделение подлежит немедленной продаже. В ряде случаев корпорация может не обеспечить рост стоимости акционерного капитала и получит лишь незначительные прибыли или убытки. Корпоративная роль в решении этой задачи заключается в созда­нии эффективных организационных механизмов для содействия обмена опытом между подразделениями. При этом передача знаний способна уменьшить риски проникновения на новый рынок через создание новых бизнес-единиц.

           В результате использования рассмотренных антикризисных  подходов, предполагается проведение сложных дезинтеграционных и интеграционных процессов. Такие процессы проявляются с одной стороны в выделении бизнес-единиц и создании центров финансовой ответственности, а с другой в интеграции предприятия в финансово-промышленные группы или холдинги. Интеграция выступает важнейшим инструментом антикризисного управления предприятием. Интеграционный механизм позволяет использовать возможности не реализованного рыночного потенциала на быстро растущих рынках, компенсировать низкий потенциал роста, создать стабильные потоки поступлений, снизить расходы на капитал, генерировать более высокую норму прибыли с (коррекцией на риск), получить выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса и корпоративным центром. В то же время неизбежные издержки управления могут нанести интегрируемым бизнесам-единицам тяжелый урон, и результаты деятельности компании в целом и, в частности, по­степенно снижаются.  В случае несовместимости или неэффективности организационных звеньев производится дезинтеграция путем их выделения или разделения.

          Зачастую в условиях острого кризиса когда затраты на участие бизнес-единицы превышают выгоды от нее, фирма как правило, сталкивается с необходимостью дезинвестирования и дальнейшей дезинтеграции. В зависимости от уровня дезинтеграции, изменения могут сопровождаться разделением организации, выделением части бизнеса, организацией на базе активов самостоятельного юридического лица, разъединением участников интеграционных структур. Как правило, предприятия, находящиеся на грани банкротства могут провести дезинтеграцию путем обособления «здоровой» части бизнес-портфеля для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта. Деятельность многих предприятий затруднена обязательствами перед кредиторами, яв­ляющимися следствием неразумной или неприспособленной к рыночным условиям техноло­гической, организационной системы хозяйствования. Например, предприятие имеет ряд про­изводств, часть из которых убыточна, а часть перспективна и рентабельна. В таких условиях предприятие, скорее всего, обречено на дрейф в сторону банкротства. Для собственников отсутствие шагов по реструктуризации имущества и сохранению предприятия в неизменном виде может привести не только к потере активов, обслуживающих убыточное производство, но и к потерям активов рентабельного производства.

          В итоге, решающим фактором достижения  эффективной структуры бизнес-портфеля является комплексное использование возможностей интеграции и дезинтеграции. При этом для обеспечения результативности деятельности, предприятие должно обладать мощным корпоративным ядром интегрирующим различные бизнес-единицы и центры ответственности.

 

Яндекс цитирования