Важнейшей частью в системе персонал-контроллинга является мониторинг мотивационных процессов. Он складывается из следующих блоков:

мониторинг формирования потребностей в соответствии с целями труда и системой ценностей персонала;

мониторинг ожиданий удовлетворения потребностей персонала;

мониторинг трудового поведения как реакции на удовлетворение ожиданий персонала;

мониторинг связи между трудовыми усилиями, вознаграждением и результатами труда.

Мониторинг основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации, анализа информации, определяющей картину ситуаций и факторов мотивационного процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-контроллинга для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования персонала для достижения целей организации. В процессе мониторинга мотивационных процессов предусмотрены разнообразные инструменты сбора информации.

Использование анкет и опросных листов позволяет получить заранее предусмотренное количество фактов от большого, необходимого и достаточного количества людей - респондентов. Такой способ получения информации требует специальной, заранее подготовленной формы построения вопросов по поставленной теме, предполагающей организационную и стандартизованную форму ответов, а также свободу выражения мнения респондентов. Периодически возобновляемая процедура анкетирования и опросов в сопоставимой форме способна вскрывать динамику определенных аспектов мотивационных процессов в управлении персоналом, определять их причины и движущие силы. Эта возможность предусматривается нами для формирования системы  персонал-контроллинга и использования его в условиях бизнес-деятельности мясоперерабатывающих организаций.

Нами разработаны формы анкет как инструменты мониторинга:

А1 - ценностных ориентаций персонала мясоперерабатывающих организаций;

А2 - потребностей персонала, требующих удовлетворения;

А3 - организационной культуры мясоперерабатывающих организаций;

А4 - факторов, способных повысить эффективность трудовой деятельности персонала и привлекательности работы;

А5 - оценки деятельности мясоперерабатывающей организации.

Процедуры мониторинга мотивационных процессов предполагают несколько стадий. На первой стадии выполняется процедура получения информации путем проведения опроса методом анкетирования, или по опросным местам. Организация этой стадии мониторинга подчинена цели получения достоверной информации. Для этого должны быть соблюдены следующие требования:

доверие к процедуре опроса - обеспечением условий его анонимности;

единовременность и быстрота получения информации - обеспечением условия параллельности опроса;

единообразие массива получаемой информации - обеспечением единообразной формы первичной обработки информации. Нами для целей мониторинга разработана и предлагается к использованию стандартная форма, приведенная в таблице 1, пригодная для анкетирования по всем пяти формам анкет;

полнота и достаточность информации - обеспечением охвата работников опросом с оптимальным приближением результатов выборочного исследования к уровню сплошного опроса. Для этого необходимо соблюдать два условия репрезентативности результатов. Во-вторых, если невозможно или затруднено проведение сплошного опроса, следует формировать выборку, массив которой не должен быть меньше 15 % генеральной совокупности (общей численности персонала организации. Во-вторых, выборка должна быть стратифицированной, то есть ее структура должна повторять или максимально приближаться к структуре генеральной совокупности.

На второй стадии мониторинга производится систематизация и предварительный анализ полученной на предыдущей стадии информации. Он состоит из следующих блоков.

Блок 1. Используется информация о ценностных предпочтениях персонала, полученная путем опроса с использованием анкеты А1. На основании выявленных ценностных предпочтений можно определить сложившиеся организационные ценности, фактически работающие как факторы мотивации. Их анализ дает основание для обоснованной корректировки стратегии и тактики мотивации и стимулирование персонала.

Опираясь на известную типологию индивидуальных и организационных ценностей, мы предлагаем следующую структуру организационных ценностей во взаимосвязи с индивидуальными ценностями персонала. Отправляясь от предлагаемой типологии, где личностные и социальные ценности считаются базовыми, а компетентность и мораль - инструментальными, включающими первые в движение, мы в алгоритм систематизации вводим четыре типа индивидуальных ценностей:

1-й: с предпочтением личностно-компетентных ценностей;

2-й: с предпочтением личностно-моральных ценностей;

3-й: с предпочтением социально-моральных ценностей;

4-й: с предпочтением социально-компетентных ценностей.

 

 

 

 

Таблица 1 -Форма таблицы систематизированного массива информации по результатам первой стадии мотивационного мониторинга

Индексы позиций анкет	Респондент 01					...	Респондент №
	Индивидуальные характеристики				Присвоенный оценочный балл		Индивидуальные характеристики				Присвоенный оценочный балл
	Р/С	М/Ж	ГР	СР			Р/С	М/Ж	ГР	СР
А1 01.01 01.02 . . . 01.34
А2 02.01 02.02 . . . 02.29
А3 03.01 03.02 . . . 03.23
А4 04.01 04.02 . . . 04.20
А5 05.01 05.02 . . . 05.25

 

Каждый из названных типов корреспондируется с тем набором индивидуальных ценностей. Таким образом можно обозначить формат каждого из четырех типов индивидуальных ценностей и количественно измерить присутствие каждого из них в реальном мотивационно-стимулирующем процессе, в рамках всего персонала организации и отдельных его групп, сформированных по признакам категории, пола, возраста, стажа.

Содержательное наполнение типов индивидуальных ценностей следующее:

,              (Ф1)

где от 01.01 до 01.36 - коды индивидуальных ценностей в анкете А1.

Количественная оценка значимости всех перечисленных типов индивидуальных ценностей определяется как сумма баллов оценки всех входящих в нее ценностей, указанных в Ф1:

,        (Ф2)

где - значимость, соответственно, личностно-компетентных, личностно-моральных, социально-моральных, социально-компетентных индивидуальных ценностей персонала организации, оцененная в баллах;

- оценка в баллах каждой из 36 индивидуальных ценностей персонала.

В графическом выражении она представляет профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала, на основании (Ф2).

Блок 2. Используется информация о потребностях персонала, удовлетворение которых значимо для него, полученная путем опроса с использованием анкеты А2. На основании полученной информации о потребностях персонала выявляется их приоритетность в иерархичной пирамиде потребностей. Это позволяет выстраивать более действенную и адресную стратегию мотивации персонала.

Алгоритм структуризации перечисленных в анкете А2 предполагает выделить пирамиду потребностей от низшей - физиологического выживания, до высшей - в общественном признании и самореализации следующим образом:

Пирамида потребностей и содержательное наполнение каждого уровня имеет вид:

             (Ф3)

где 02.01, 02.02, ...02.29 - коды потребностей, ждущих удовлетворения у персонала, в анкете А2.

Количественная оценка значимости всех перечисленных уровней потребностей (П), составляющих их содержание, указанных в Ф3:

 ,                              (Ф4)

где  - значимость, соответственно, от первого до шестого уровня потребности персонала, оцененная в баллах;

оценка в баллах потребностей персонала, указанных в анкете А2.

В графическом выражении - это профиль неудовлетворенных потребностей персонала, на основании (Ф4).

Блок 3. Используется  информация об уровне и характере сложившейся организационной культуры, полученные путем опроса с использованием анкеты А3. На основании полученной информации можно дать характеристику поведенческих проявлений персонала по признакам общительности и солидарности, как свойств поведения. Оценка поведенческих проявлений персонала дает возможность определять доминирующий тип сложившейся организационной культуры. Для этого используется информация рисунка 1. Организационная культура - та среда, в которой реализуется материально-стимулирующие процессы, приобретающие адекватные ей черты.

Содержательное наполнение свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры  следующее:

,           (Ф5)

где 03.01,...03.23 - коды признаков организационной культуры, в анкете А3.

Количественная оценка значимости типов проявления персонала (С) определяется как сумма баллов всех входящих в их состав свойств организационной культуры, указанных в Ф5.

   (Ф6)

где - значимость, соответственно, свойств общительности и солидарности персонала, оцененных в баллах,

оценка в баллах свойств организационной культуры, указанных в анкете А3.

Выполняется профиль приоритетности свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры, на основании (Ф6).

Блок 4. Используется информация о факторах, способных повысить эффективность и привлекательность труда персонала, полученная путем опроса, отраженная в таблице 2. На основании полученной информации выявляются факторы повышения эффективности и факторы повышения привлекательности труда, каждый из которых имеет следующее содержание:

 

 

Аспект общения: Общительность               Степень проявления аспекта                            низкая               высокая	тип: Сетевая	тип: Общинная
	тип: Фрагментарная	тип: Коммерческая
	низкая                      высокая               Степень проявления аспекта

                   Аспект общения: Солидарность

 

Характеристика типов:

Сетевая - дружелюбие, доброта, изобилует общение и дискуссии.

Коммерческая - приоритет достижения внешних целей организации, как следствие - очень жесткие внутренние цели организации. Приоритеты поведения - жесткость, настойчивость в достижении цели, амбиции. Жесткие нормы поведения.

Общинная - сочетание черт сетевой (дружелюбие) и коммерческой (амбиции). Усердный труд и жесткие нормы поведения. Работа и жизнь сливаются воедино.

Фрагментарная - не слишком дружелюбные межличностные отношения. Большая ассоциация людей с профессией, меньше - с организацией. Приоритет в труде - работа на себя.

 

Рисунок 1 - Матрица типов организационной культуры (на основании сочетания двух поведенческих аспектов общения

 

1-й (повышения эффективности труда) =

2-й (повышение привлекательности труда = , (Ф7)

      где 04.01,...04.20 - коды факторов, в анкете А4.

 

 

 

 

Таблица 2 - Крайние проявления свойств поведения персонала

Контроль
Слабый	Жесткий
Процессы не очень ценятся. Гибкость имеет большое значение. Нечеткая стратегия (ее отсутствие). Не ведутся официальные записи, отчетность. Не прописанность, не исполнение правил	Процессы и процедуры жестко соблюдаются. Новаторство ограниченно. Тщательно налаженная отчетность. Тщательное отслеживание расходов. Нарушение правил вызывает осуждение. Разрабатывается стратегия и осуществляется знакомство с ней персонала
Выживание
Основано на достижениях	Основано на традициях
Самое главное - выполнение работы. Достижения - достояние гласности. Приемлемость сложных заданий. Новаторство имеет большое значение. Свобода высказывания мнений приветствуется	Необходимость попечительства влиятельных людей. Открытый обмен знаниями. Уважение к истории организации. Инновационные процессы медлительны. Уважение к власти
Риск
Не расположенность к риску	Расположенность к риску
Осведомленность о риске, связанном с действиями. Аргументация основывается на информации. Тщательная разработка планов. Нежелание предпринимать активные действия	Принимаются во внимание только основные риски. Внимание не к анализу причин отклонений в деятельности, а к действиям по устранению их. Неудачи приемлемы. Инновации предполагаются
Время
	Стесненность во времени
Редкие случаи, когда результаты сразу следуют за действием. Работа редко совершается в срок. Качество имеет большое значение, чем скорость. Необходимость согласия при принятии решений. Допустима трата времени на разговоры	Действия имеет большое значение, чем слова. На общение почти не тратится времени. Большое значение быстрого достижения результатов. Быстрое принятие решений - это норма. Качество не является приоритетом
Доверие
Высокая степень доверия	Низкая степень доверия
Открытый обмен информацией и мнениями. Большое значение работы в группе. Можно потерпеть неудачу, но главное, научиться на ошибках. Когда человек берет на себя ответственность, это охотно признают	Имеет значение внутриполитическая расстановка сил. Люди защищают свое место и положение. Доминирует культура обвинения. Люди не делятся знаниями. Преобладает тенденция к индивидуальному выполнению работы

 

Количественная оценка значимости факторов повышения эффективности и привлекательности труда определяется суммой баллов действующих факторов (Ф), указанных в (Ф5):

, (Ф8)

где значимость факторов повышения, соответственно, эффективности, привлекательности труда, оцененная в баллах;

оценка в баллах факторов, перечисленных в анкете А4.

Графическое изображение - профиль значимости эффективности и привлекательности труда, на основании (Ф8).

Блок 5. Используется информация об оценке деятельности организации ее персоналом, полученная путем опроса с использованием анкеты А5. На основании полученной информации о свойствах поведения персонала относительно времени, контроля, выживания, риска и доверия, принятых за критерий оценки, характеризуется деятельность организации в управлении персоналом.

Выявляется содержательная сторона следующих свойств проявления персонала:

                                  (Ф9)

где 05.01,....05.25 - коды вопросов анкеты А5.

Количественная оценка значимости перечисленных свойств (Д) поведения персонала в деятельности организации определяется суммой баллов ответов по вопросам, указанным в (Ф7):

                                         (Ф10)

где значимость свойств поведения персонала, выраженная в баллах;

оценка в баллах вопросов анкеты А5.

Графически - профиль аспектов проявления персонала, на основании (Ф10).

Полученная информация позволяет вносить коррективы в политику удовлетворения ожиданий персонала, отраженных в его поведении. Для этого необходимо добиваться равно-мягкой степени реакций на проявление всех означенных сторон проявления персонала.

Третья стадия мотивационного мониторинга имеет целью на основании выявленных приоритетов ценностей, потребностей и поведенческих проявлений персонала в мотивационном процессе построить шкалу мотиваторов и обосновать процессную сторону их воздействия для повышения эффективности управления персоналом. Она включает следующие блоки.

Блок 6. Выявление характера ценностных предпочтений персонала выполненное в блоке 1, дает основу для их утверждения или коррекции в соответствии со степенью их адекватности организационным ценностям, включающим в политике персонал-менеджмента следующее: состав организационных ценностей, важных для проведения стратегии организации, и адекватных ценностным предпочтениям персонала; пропаганда организационных ценностей в коллективе организации; оказание поддержки носителям организационных ценностей.

В ходе анализа, исходя из действующих стратегий организации и соответствующих им организационных ценностей, определяют, насколько расходятся или соответствуют им сложившиеся ценностные предпочтения персонала. Если выявлено расхождение, то разрабатываются направления корректировки политики персонал-менеджмента в работе с персоналом, в виде рекомендаций персонал-контроллинга.

Блок 7. На основании выявленных в блоке 2 ожидающих удовлетворения потребностей персонала проводится анализ действенности и перспективности сложившейся в организации мотивационно-стимулирующей системы. Если анализ обнаруживает расхождение между шкалой ожиданий удовлетворения потребностей персонала, отраженных в виде построенного в блоке 2 профиля неудовлетворительных потребностей, и действующей в организации системы стимулов, то производится ее корректировка. Рекомендации о корректирующих воздействий разрабатываются с учетом выявленного в блоке 1 профиля индивидуальных ценностных предпочтений персонала.

Для увеличения эффекта адресного корректирующего мотивационного воздействия используются дополнительные средства. Выявленные в блоке 4 факторы повышения эффективности и привлекательности труда могут быть использованы для выработки оптимальных процессных форм удовлетворения потребностей персонала. Полученные в блоке 3 сведения о свойствах проявления общительности и солидарности персонала, соответствующих сложившейся организационной культуре, анализируются с позиций их оптимального использования для адаптации организационной культуры к целям организации и ее персонала. В этом случае она будет работать как мотивирующий фактор. Информация из блока 5 используется для корректировки политики удовлетворения ожиданий персонала на основе выявленной содержательной стороны поведения персонала организации.

По разработанной методике нами выполнен мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов и предложены рекомендации корректирующих воздействий в управлении персоналом некоторых мясоперерабатывающих организаций Воронежской области.

 

Мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов в системе

персонал-контроллинга мясоперерабатывающей

организации (2007)

 

Стадия 1. Организация и проведение опроса. Блок 0.

 

0.1 Подготовка. Разработка численности и структуры выборки, отвечающей требованиям репрезентативности результатов анкетирования (таблица 3).

0.2 Проведен анкетный опрос с использованием предложенных анкет.

0.3 Обработка и систематизация результатов анкетного опроса. Систематизированный массив результатов анкетного опроса приведен в таблице  4.

 

 

 

 

Таблица 3 - Информация о персонале мясоперерабатывающих организаций Воронежской области

Профессионально-демографический состав персонала	Генеральная совокупность		Выборочная совокупность
	Человек	% к итогу	Человек	% к итогу
Среднесписочная численность работников, всего:	585	100	88	100
в том числе: рабочих	541	92	81	92
служащих	44	8	7	8
в том числе: мужчин	205	35	31	35
женщин	330	65	57	65
в том числе в возрасте: до 20 лет	70	12	11	12
до 40 лет	175	30	26	30
до 50 лет	117	20	18	20
до 60 лет	94	16	14	16
более 60 лет	129	22	19	22
трудовой стаж в организации: до 5 лет	134	23	20	23
до 10 лет	164	28	25	28
до 20 лет	287	49	43	49
более 20 лет	-	-	-	-

 

Таблица 4 - Укрупненный и систематизированный массив результатов анкетного опроса персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007г.)

Анкета А1		Анкета А2		Анкета А3		Анкета А4		Анкета А5
Вопр. (инд.)	Отв. (сумма баллов)	Вопро-сы (ин-дексы)	Отв. (сумма баллов)	Вопр. (ин-дексы)	Отв. (сумма баллов)	Вопр. (индексы)	Отв. (сумма баллов)	Вопр. (индексы)	Отв. (сумма баллов)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
01.01	392	02.01	353	03.01	55	04.01	247	05.01	261
01.02	106	02.02	416	03.02	242	04.02	379	05.02	395
01.03	378	02.03	196	03.03	48	04.03	152	05.03	187
01.04	360	02.04	289	03.04	407	04.04	228	05.04	349
01.05	344	02.05	147	03.05	312	04.05	323	05.05	147
01.06	342	02.06	389	03.06	624	04.06	294	05.06	246
01.07	399	02.07	274	03.07	137	04.07	171	05.07	160
01.08	147	02.08	174	03.08	374	04.08	198	05.08	305
01.09	390	02.09	201	03.09	156	04.09	123	05.09	127
01.10	143	02.10	291	03.10	470	04.10	265	05.10	171
01.11	73	02.11	164	03.11	153	04.11	230	05.11	406
01.12	247	02.12	187	03.12	293	04.12	362	05.12	266
01.13	363	02.13	305	03.13	306	04.13	135	05.13	199
01.14	433	02.14	125	03.14	147	04.14	311	05.14	370
01.15	199	02.15	233	03.15	312	04.15	306	05.15	297
01.16	398	02.16	356	03.16	235	04.16	276	05.16	310
01.17	119	02.17	372	03.17	274	04.17	154	05.17	249
01.18	233	02.18	151	03.18	187	04.18	181	05.18	365
01.19	308	02.19	200	03.19	312	04.19	106	05.19	390
01.20	270	02.20	182	03.20	312	04.20	247	05.20	396
01.21	206	02.21	131	03.21	96	-	-	05.21	140
01.22	234	02.22	107	03.22	203	-	-	05.22	402
01.23	188	02.23	290	03.23	210	-	-	05.23	234

Окончание табл. 4
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
01.24	253	02.24	102	03.24	121	-	-	05.24	407
01.25	262	02.25	126	-	-	-	-	05.25	290
01.26	278	02.26	188	-	-	-	-	-	-
01.27	263	02.27	165	-	-	-	-	-	-
01.28	203	02.28	173	-	-	-	-	-	-
01.29	346	02.29	96	-	-	-	-	-	-
01.30	90	02.30	241	-	-	-	-	-	-
01.31	169	-	-	-	-	-	-	-	-
01.32	393	-	-	-	-	-	-	-	-
01.33	241	-	-	-	-	-	-	-	-
01.34	161	-	-	-	-	-	-	-	-
01.35	332	-	-	-	-	-	-	-	-
01.36	278	-	-	-	-	-	-	-	-

 

Стадия 2. Систематизация и предварительный анализ результатов анкетирования.

Блок 1. Выявление индивидуальных ценностных предпочтений персонала (таблица 5). Построен профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала, на рисунке 2. Выявлено значительное преобладание личностно-моральных ценностей, в меньшей степени - социально-компетентных. Самыми незначительными оказались социально-компетентные цели.

 

Таблица 5 - Количественная оценка значимости типов индивидуальных ценностей (Z) в баллах ответов на вопросы анкета А1, согласно формуле (Ф2).

Тип 1	Коды вопросов	01.08	01.13	01.15	01.18	01.20	01.21	01.22	01.28	01.31	Сумма баллов
	Баллы ответов	147	363	199	233	270	206	234	203	169	2024
Тип 2	Коды вопросов	01.01	01.04	01.05	01.07	01.09	01.10	01.14	01.23	01.32	Сумма баллов
	Баллы ответов	392	360	344	399	390	143	433	188	399	3048
Тип 3	Коды вопросов	01.02	01.06	01.11	01.17	01.26	01.27	01.30	01.33	01.34	Сумма баллов
	Баллы ответов	106	342	73	119	278	263	90	241	161	1673
Тип 4	Коды вопросов	01.03	01.12	01.16	01.19	01.24	01.25	01.29	01.35	01.36	Сумма баллов
	Баллы ответов	378	247	398	308	253	262	346	332	278	2802

 

Рисунок 2 - Профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007 г.)

 

Блок 2. Выявление приоритетности в иерархии потребностей персонала, которые ждут своего удовлетворения (таблица 6). Построен профиль неудовлетворенных потребностей персонала, на рисунке 3. Самыми насущными потребностями персонал считает физиологические и потребность в безопасности. Потребность общественного признания у персонала оказалось больше, чем потребность самовыражения, в классической пирамиде потребностей стоящей выше, и по значимости приблизилась к потребности в принадлежности. Этим вскрывается факт, что в организации понимание общественного признания связывается не столько с профессиональным, сколько с карьерным ростом.

 

Таблица 6 - Количественная оценка значимости неудовлетворенных потребностей персонала (П) в баллах ответов на вопросы анкеты А2. Потребности сгруппированы по иерархическим уровням, согласно формуле (Ф4)

Уровень 1	Коды вопросов	02.01	02.02	02.03	02.04	02.05	Сумма баллов
	Баллы ответов	353	406	196	289	147	1391
Уровень 2	Коды вопросов	02.16	02.17	02.18	02.19	02.23	Сумма баллов
	Баллы ответов	356	372	151	200	290	1369
Уровень 3	Коды вопросов	02.09	02.11	02.12	02.13	02.15	Сумма баллов
	Баллы ответов	201	164	187	305	233	1090
Уровень 4	Коды вопросов	02.10	02.20	02.21	02.24	02.30	Сумма баллов
	Баллы ответов	291	182	131	102	241	947
Уровень 5	Коды вопросов	02.06	02.07	02.08	02.14	02.22	Сумма баллов
	Баллы ответов	389	274	174	125	107	1069
Уровень 6	Коды вопросов	02.25	02.26	02.27	02.28	02.29	Сумма баллов
	Баллы ответов	126	188	165	173	96	748

Блок 3. Выявление типа организационной культуры, сложившейся в организации. Построен профиль свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры на рисунке 4, составленном с применением информации таблицы 7. Он иллюстрирует, что свойства, объединенные понятием общительность, преобладают над свойствами солидарности в организационной культуре. Положительной стороной свойства общительности нами выявлено: создание среды, в которой работники готовы прилагать дополнительные усилия  ради своей организации.

Но есть и негативная сторона - возможность неформальных группировок, прекрывание коллегами «негатива», среда для принятия «консенсуса» по большинству важных производственных и управленческих решений.

 

Рисунок 3 - Профиль неудовлетворенных потребностей персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007 г.)

 

Таблица 7 - Количественная оценка поведенческих аспектов персонала (С) в рамках организационной культуры в мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А3, согласно формуле (Ф6)

баллы   Тип 1		Тип 2
Коды вопросов	Баллы ответов	Коды вопросов	Баллы ответов
03.02	242	03.01	55
03.04	407	03.03	48
03.06	324	03.05	312
03.08	374	03.07	137
03.10	370	03.09	156
03.12	293	03.11	153
03.13	306	03.14	147
03.15	312	03.16	235
03.17	274	03.18	137
03.19	312	03.20	312
03.21	196	03.22	203
03.23	210	03.24	121
Сумма баллов	3620	Сумма баллов	2016

Рисунок 4 - Профиль поведенческих аспектов персонала в рамках сложившейся организационной культуры в мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Блок 4. Систематизация факторов эффективности и привлекательности труда персонала.

На основе данных таблицы 8 построен профиль приоритетности факторов роста эффективности и привлекательности труда (рисунок 5). Из него видно, что оба фактора практически одинаково значимы для работников организации.

 

Таблица 8 - Количественная оценка факторов повышения эффективности и привлекательности труда персонала (Ф) мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А4, согласно формуле (Ф8).

Фактор 1		Фактор 2
Коды вопросов	Баллы ответов	Коды вопросов	Баллы ответов
04.01	247	04.11	230
04.02	379	04.12	362
04.03	152	04.13	135
04.04	228	04.14	311
04.05	323	04.15	306
04.06	294	04.16	276
04.07	171	04.17	154
04.08	198	04.18	131
04.09	123	04.19	106
04.10	265	04.20	247
Сумма баллов	2380	Сумма баллов	2308

 

 Рисунок 5 - Профиль факторов повышения эффективности и привлекательности труда персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Блок 5. Выявление содержательной стороны поведения персонала.

На основе данных таблицы 9 построен профиль свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации (рисунок 6). На первое место поставлен контроль: рабочая среда высокоструктурирована, расходы тщательно контролируются, контроль централизован, преобладает официальная сторона общения в производственном процессе, информация о целях организации налажена слабо. На втором месте стоит временная сторона процессов в организации: очень напряженный график работы; предпочитаются краткосрочные решения; решения принимаются быстро, процессы используются для увеличения эффективности. Третье место занимает фактор риска: имеет значение предсказуемость результатов, люди склонны придавать значение событиям (а не процессам), организационная среда не подвержена обновлениям, методы работы и нормы процессов не строго соблюдаются; умение рисковать не ценится. На четвертом месте - фактор выживания: большое значение имеют традиции, людей волнует статус, конкуренты, люди склонны не высказывать свое мнение при руководителе, нетерпимость к неудачам. На пятом - доверие: функциональные подразделения свободно сотрудничают, имеет место доверие среди сотрудников по жизненным ситуациям и по работе при недостаточной ответственности за работу, люди предпочитают работать группами.

 

Таблица 9 - Количественная оценка свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А5, согласно формуле (Ф10).

Свойство 1	Коды вопросов	05.01	05.03	05.06	05.09	05.16	Сумма баллов
	Баллы ответов	261	187	246	127	310	1131
Свойство 2	Коды вопросов	05.04	05.05	05.07	05.15	05.24	Сумма баллов
	Баллы ответов	349	147	160	297	407	1360
Свойство 3	Коды вопросов	05.08	05.10	05.21	05.22	05.23	Сумма баллов
	Баллы ответов	305	171	140	402	231	1252
Свойство 4	Коды вопросов	05.02	05.12	05.13	05.17	05.19	Сумма баллов
	Баллы ответов	395	266	199	249	390	1499
Свойство 5	Коды вопросов	05.11	05.14	05.18	05.20	05.25	Сумма баллов
	Баллы ответов	406	370	365	396	290	1827

 

Рисунок 6 - Профиль свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Стадия 3. Обоснование содержательного и процессного аспектов действенности мотивационно-стимулирующих процессов персонал-контроллинга.

Блок 6. Выявление расхождений и достижение однородности типов ценностей организации и индивидуальных ценностей персонала их адекватности стратегии управления организацией.

Выявлено значительное преобладание личностно-моральных и в меньшей степени социально-компетентных индивидуальных ценностных предпочтений персонала исследуемой организации: личностно-моральные ценности персоналам корреспондируются с клановыми и эдхократическими организационными ценностями, а социально-компетентные индивидуальные ценности персонала - с эдхократическими и рыночными.

С другой стороны, мясоперерабатывающая организация «МЗ» взяла стратегический курс выхода на новые рынки, инновацию, рост, освоения новых продуктов и ресурсов. Успешность такого стратегического курса может быть обеспечена доминированием эдхократических организационных ценностей, характеризующихся творчеством, новаторством, предприимчивостью, готовностью к изменениям, гибким реагированием на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду.

Как показывает анализ, для лучшего достижения поставленных стратегических задач организации необходима корректировка индивидуальных  ценностей персонала, с приведением их в соответствие с ценностями организации, адаптированными к ее стратегии. Для этого необходимо создать среду, в которой отрицательные черты клановости организационных ценностей должны изживаться, а наращиваться эдхократические ценности. Им должны соответствовать такие индивидуальные ценности персонала как: ценность безопасности семьи, комфортной и мирной жизни, ощущение счастья и внутренней гармонии, духовная основа жизни, а также, чувство достижения успеха, социальное признание, независимость, здоровые амбиции, ответственность за свои дела, образованность. В этом заключается задача построения политики работы с персоналом и с учетом этого - построение действенной мотивационно - стимулирующей системы.

Блок 7, 8. Главными элементами в мотивационно-стимулирующей системе должны быть - удовлетворение физиологических потребностей и потребности в физической и экономической безопасности, что показывает профиль потребностей персонала на рисунке 3. Они должны дополняться мерами по обеспечению потребности в принадлежности и общественном признании, на которые также обращают внимание работники организации. Удовлетворение названных потребностей, как показывает научная теория и производственная практика, имеет следствием активизацию внимания к удовлетворению внешних потребностей - самовыражения и самореализации, которые будучи осознанными персоналом и удовлетворены организацией, способны создать мощный потенциал творчества в бизнес-деятельности по реализации выбранной стратегии организации.

Форма организации стимулирующей системы тем более эффективна, чем она больше адаптирована к системе ценностей, а также выявленных поведенческих аспектов персонала и их изменений, вследствие целенаправленных изменений организационной культуры, где должны увеличиваться объективные условия для проявления персоналом не только черт общительности, но, в равной мере, солидарности (рисунок 4 и таблица 7).

В мотивационно-стимулирующей системе персонал-контроллинга немаловажным является не только удовлетворение выявленных потребностей, но и то, как реализуется их ожидание. Для выбора приемлемых способов удовлетворения ожиданий важным является использование выявленных свойств проявления персонала, реагирующего на деятельность организации так, как показано на рисунке 6 и таблицы 9 и факторов использования труда, как показано на рисунке 5 и в таблице 8.

Изложенная аналитическая часть мотивационно-стимулирующих процессов в мясоперерабатывающей организации «МЗ» может быть использована в качестве рекомендаций для внесения изменений в управление ее персоналом для успешного проведения выбранной стратегии.