Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №15

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

РУССКАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ, БИФУРКАЦИИ, ЭКОНОМИКА И РЕПЛИКАТОРЫ

16.10.2016

Логунов В.Н.

ФАКТОРЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ОГРАНИЧЕНИЯ, СТИМУЛЫ, ИХ ИЗМЕРЕНИЕ

16.10.2016

Рисин И.Е.

ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ В РЕГИОНАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ГОСУДАРСТВА И БИЗНЕСА В СТРАНАХ ЕВРОПЫ

16.10.2016

Полозова А.Н., Брянцева Л.В., Гребнева И.В.

ПОНЯТИЕ ИЗДЕРЖЕК: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.10.2016

Овчинникова Т.И., Падалкин В.Ю., Булгакова И.Н.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МНОГОФАКТОРНОЙ ТЕОРИИ ПОЛЕЗНОСТИ

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

ПРОЦЕССЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА: ВЗАИМОСВЯЗИ И ПРИРОДА ОТЛИЧИЙ

16.10.2016

Королев О.П., Овчинникова Т.И.

ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВОВ ПОСТУПКОВ РАБОТНИКОВ В МОДЕЛИ Д. ХИКСА

16.10.2016

Корчагин Ю.А., Маличенко И.П.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ СТРАН С ДОГОНЯЮЩИМИ ЭКОНОМИКАМИ

16.10.2016

Филонов Н.Г.

О РАЗВИТИИ ГРАЖДАНСКОГО СУДОСТРОЕНИЯ

16.10.2016

Королев О.П., Падалкин В.Ю., Штефан В.И.

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РЕГИОНА.

16.10.2016

Очнев В.В., Нуждин Р.В.

РАЗВИТИЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ АУТСОРСИНГА

Очнев В.В., Нуждин Р.В.16.10.2016

РАЗВИТИЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ АУТСОРСИНГА

 

Очнев В.В., Нуждин Р.В.

 

РАЗВИТИЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ

АУТСОРСИНГА

 

 

Современные тенденции развития сбалансированных технологий менеджмента в рыночных условиях сопряжены с трансформацией традиционных и формированием новых методов управления. Одно из подобных направлений базируется на использовании и совершенствовании инструментов аутсорсинга.

Изучение зарубежного и отечественного опыта в области аутсорсинга позволяет сделать вывод о целесообразности его использования практически в любых коммерческих организациях, в том числе сложных экономических комплексах, которым свойственно решение как основных, так и вспомогательных бизнес-задач. Наиболее востребованным инструментом аутсорсинга в отечественной практике менеджмента следует признать «матрицы аутсорсинга», которые используются специалистами для решения проблем в различных сферах управленческой деятельности в сложных экономических комплексах. В частности можно выделить матрицу аутсорсинга Д. Хлебникова (старший консультант Департамента консультирования Консалтинговой компании BKG Profit Technology) [1] и матрицу аутсорсинга неосновных (непрофильных) компетенций персонала Е..Митрофановой (консультант компании IBS) [2].

Одним из принципов адаптации инструментов аутсорсинга с позиций сбалансированного управления является видение, оценка и принятие пределов профессиональных компетенций собственного управленческого персонала и, как, следствие, собственных возможностей организации. Рассмотренные подходы к оценке целесообразности аутсорсинга неосновных бизнес-функций позволили агрегировать и выделить следующие параметры:

стратегическая важность компетенций персонала для достижения поставленных целей;

конкурентная важность - уровень профессиональных компетенций персонала;

стоимостная ценность - уровень затрат и расходов на привлечение и развитие носителей определенных профессиональных компетенций.

Однако предлагаемые  в настоящее время матрицы аутсорсинга с точки зрения сбалансированного управления имеют существенный недостаток, устранение которого является необходимым: ограниченность используемых для построения матрицы параметров (как правило, два).

Созвучное мнение о необходимости охвата большего числа ключевых элементов при проверке потенциала аутсорсинга бизнес-функций было высказано главой московского офиса BCG Ш. Дертнингом в докладе «Аутсорсинг бизнес-процессов в глобальном мире» [2]. Им были выделены следующие элементы:

стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое преимущество);

финансовое влияние (есть ли возможность снизить издержки);

бизнес-влияние (будет ли создано конкурентное преимущество);

бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, операционные);

осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).

Рассматривая пятый элемент - «осуществимость», выделенный Ш. Дертнингом, как неотъемлемую составляющую предварительной оценки при отборе непрофильных бизнес-функций, пригодных для аутсорсинга, нами был разработан и предлагается к использованию комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации (рисунок 1), которая базируется на их комплексном и системном рассмотрении, в том числе с учетом профессиональных компетенций персонала,  по четырем ключевым параметрам:

стратегическая важность;

риск;

стоимость;

качество.

Под стратегической важностью отдельно взятой неосновной бизнес-функции и соответствующей ей профессиональной компетенции персонала нами понимается ее значимость и востребованность для успешного функционирования и развития основных направлений бизнес-деятельности. Позиционирование на полях комплексной матрицы осуществляется по результатам экспертных оценок по трем уровням: 1 - низкий; 2 -  средний; 3 - высокий.

Для определения стратегической важности непрофильных бизнес-функций достаточно ответить на следующие вопросы:

насколько необратимыми могут явиться последствия исключения из бизнес-системы того или иного ее элемента;

насколько востребованными для основных (ключевых) направлений бизнес-деятельности могут стать переданные на аутсорсинг бизнес-функции в случаи определенных изменений во внутренней и внешней бизнес-среде, и, как следствие, стратегических ориентирах организации;

какова вероятность перехода непрофильных бизнес-функций из данной категории в состав основных и получения дополнительных конкурентных преимуществ;

каково влияние результатов осуществления или неосуществления отдельных бизнес-функций на уровень доходности функционирования организаций, входящих в сложный экономический комплекс.

 

Рис. 1.  Комплексная матрица аутсорсинга неосновных

бизнес-функций

 

 

Риски (бизнес-риски), определяют потенциальную возможность проявления недостатков аутсорсинга, связанных с реструктуризацией (реформированием) бизнес-функций, например, потеря контроля процесса решения задач, переданных на аутсорсинг:

чрезмерный рост расходов на достижение  определенных бизнес-задач при необоснованно большой передаче бизнес-функций на аутсорсинг;

утрата контроля над процессом достижения бизнес-задач;

усиление зависимости от услуг компаний-аутсорсеров (потеря самостоятельности, невозможность функционирования на прежнем необходимом уровне);

нарушение конфиденциальности финансово-экономической информации коммерческой организации и т.д.

Эксперты определяют наиболее возможные и значимые для достижения целей организации риски и осуществляют их оценку по уровням: 1 - низкий; 2 - средний; 3 - высокий. Экспертные оценки являются основой матричного позиционирования как по данному параметру, так и по остальным.

Качество рассматривается нами в качестве комплексного сравнительного параметра, отражающего потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и, как следствие, уровень потребительских характеристик достигнутых результатов деятельности в ходе осуществления бизнес-функций, и оценивается следующим образом: 1 уровень - ниже ((собственный уровень/рыночный уровень)<1); 2 уровень - также ((собственный уровень/рыночный уровень)=1); 3 уровень - выше ((собственный уровень/рыночный уровень)>1).

Стоимость в данном случае выступает в качестве сравнительного показателя, характеризующего соотношение стоимости услуг (компетенций) на рынке с собственными расходами организации на осуществление аналогичных бизнес-функций. Механизм экспертных оценок в данном случае несколько иной, чем при оценке «качества» достигнутых результатов реализации бизнес-функций - сравнивается уровень бизнес-услуг, предлагаемых на рынке сторонними организациями, с собственным уровнем данного парамаетра: 1 уровень - ниже ((рыночная стоимость/собственные расходы)<1); 2 уровень - также ((рыночная стоимость/собственные расходы)=1); 3 уровень - выше ((рыночная стоимость/собственные расходы)>1).

Характеристик «стоимость» и «качество» целесообразно оценивать по сбалансированным элементам бизнес-функций, что позволит провести экспресс-анализ конкурентной среды по определенным показателям и параметрам, например:

трудозатраты (суммарная величина и их стоимость);

производительность труда (в стоимостном и натуральном выражении);

периодичность и период осуществления бизнес-функций;

уровень потребительских характеристик (получение, представление полной и достоверной информации, например, при поиске поставщиков неосновных производственных материалов; гарантированность достижения поставленных целей вследствие потребления достигнутых результатов, например, при исполнении работ инновационного или научного характера) и т.д.

Подобный подход к осуществлению оценки объясняется необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении или не использовании аутсорсинга (например, уровень 3 по всем параметрам характеризует нецелесообразность использования аутсорсинга при реструктуризации бизнес-функций). Кроме того, если комплексно рассматривать полученные результаты оценки, можно косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга, то есть поле 1.1.1.1- высокая целесообразность аутсорсинга; 3.3.3.3 - аутсорсинг нецелесообразен (рисунок 1).

Применение разработанной нами матрицы позволяет учесть основные, по нашему мнению, факторы, определяющие возможность и целесообразность изыскания способов развития недоиспользованного потенциала организаций, как в плане управления бизнес-функциями, так и компетенциями персонала их осуществляющими.

Представленная на рисунке 1 комплексная матрица аутсорсинга рекомендуется нами для использования управленческим персоналом  сложного экономического комплекса при осуществлении процесса реструктуризации бизнес-функций (или профессиональных компетенций персонала), ориентированного на их оптимизацию в соответствии со стратегическими ориентирами организации. Предложенная форма матричного позиционирования отличается от прочих инструментов аутсорсинга возможностью проводить единовременно четырехфакторный анализ бизнес-функций (а не традиционный двухфакторный анализ, свойственный существующим матрицам).

 

 

Список использованных источников

 

1.          Хлебников, Д. Матрица аутсорсинга [Текст] / Д. Хлебников// www.zhuk.net

2.          Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании [Текст] / Е. Митрофанова // Финансовый директор. - 2005. - № 7.

 

 

Яндекс цитирования