Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №10

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

РОССИЙСКАЯ ИНФЛЯЦИЯ: ПРОБЛЕМЫ И СУЖДЕНИЯ

16.10.2016

Чарыкова О.Г., Хвостова Е.С.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ЗЕРНОВОГО РЫНКА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ РАЗВИТИЮ

16.10.2016

Логунов В.Н.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОТРАСЛЕЙ ПРОИЗВОДСТВА И ВАЛОВОГО РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОДУКТА

16.10.2016

Рисин И.Е., Шахов О.Ф.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МЕСТНЫХ СООБЩЕСТВ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

МЕХАНИЗМЫ ИНФЛЯЦИИ В РФ И МЕТОДЫ ЕЕ СНИЖЕНИЯ

16.10.2016

Хорев А.И., Саликов Ю.А., Ушаков С.А.

ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Чарыкова О.Г., Белошапкина Н.Е.

САМООБЕСПЕЧЕНИЕ КАК КРИТЕРИЙ ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНА

16.10.2016

Хорев А.И., Ушаков С.А., Саликов Ю.А.

РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Григорьева В.В., Полозова А.Н.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ГРАНИЦЫ ДОСТИЖЕНИЯ ОПТИМУМА ЗАТРАТ ПРИ ПЕРЕРАБОТКЕ МОЛОКА

16.10.2016

Чарыкова О.Г., Сальникова Е.В.

ОЦЕНКА ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

16.10.2016

Нуждин Р.В., Полозова А.Н., Лохманова И.С.

РЕАЛИЗАЦИЯ АССОЦИАТИВНОГО ПОДХОДА К ИНТЕГРАЦИИ В СВЕКЛОСАХАРНОМ КОМПЛЕКСЕ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

16.10.2016

Горковенко Е.В., Полозова А.Н.

МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОДУКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ МЯСНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

16.10.2016

Сальникова Е.В.

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА ЗЕРНА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

16.10.2016

Швец А.А., Швец М.Ю., Беркинблит С.А.

КЛАССИФИКАЦИЯ И АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

16.10.2016

Швец А.А., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

О НЕКОТОРЫХ ТЕНДЕНЦИЯХ ИНВЕСТИЦИОННОЙ И ИННОВАЦИОНОЙ ПОЛИТИКИ РФ И ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

16.10.2016

Ушаков С.А.

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ СОВОКУПНОГО ПОТЕНЦИАЛА РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

16.10.2016

Полозова А.Н., Кондратьева Е.В., Горковенко Е.В.

ОСОБЕННОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТАМИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА

16.10.2016

Швец А.А., Швец М.Ю., Шлыков Е.С.

ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ АПК

16.10.2016

Ушаков С.А.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ МЯСНОЙ ОТРАСЛИ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

Хорев А.И., Ушаков С.А., Саликов Ю.А.16.10.2016

РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Хорев А.И., Ушаков С.А., Саликов Ю.А.

 

РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ

РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

В ходе проведенного анализа методов стратегического планирования автором было выявлено, что модель ADL является наиболее эффективной, но наличие отдельных недостатков ограничивает ее применение на практике. Изменение методики определения жизненного цикла отрасли и конкурентного положения предприятия на рынке в сторону более объективных результатов оценки может способствовать успешному использованию модифицированной методики на практике, в том числе и на отечественных предприятиях.

Таким образом, для выбора стратегии развития предприятия автором диссертационной работы предлагается использовать модифицированную матрицу ADL, в дальнейшем матрицу развития.

Матрица развития представляет таблицу размерностью 5x4, где все организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями. Четыре стадии жизненного цикла отрасли и пять конкурентных позиций образуют 20 ячеек.

Положение конкретного предприятия определяется исходя из значений двух показателей - стадия жизненного цикла отрасли и относительное положение предприятия на рынке.

Для использования матрицы развития необходимо определить переменные, оценивающие стадию жизненного цикла отрасли анализируемой организации и их относительное положение на рынке.

Таким образом, основными характеристиками, указывающими на отнесение отрасли к той или иной стадии жизненного цикла, являются изменение объемов продаж и прибыльности (рентабельности). В связи с этим, автор диссертационной работы считает, что в качестве инструмента определения стадии жизненного цикла может быть модернизированная матрица BCG, использованная журналом «Эксперт» при оценке эффективности деятельности отраслей российской промышленности (рисунок 1).

 

 

 
 
 

 

 

Подпись: РОСТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Определение стадии жизненного цикла предприятия

 

В таблице 1 приведены значения показателей, с помощью которых

 

Рисунок 1 - Определение стадии жизненного цикла предприятия

 

В таблице 1 приведены значения показателей, с помощью которых возможно определить стадию жизненного цикла мясоперерабатывающих предприятий и отрасли в целом.

 

Таблица 1 - Показатели рентабельности продукции и темпа прироста объемов реализации продукции мясоперерабатывающих предприятий Воронежской области

Показатель

Обозначение предприятия *

Значение показателя по годам

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Рентабельность продукции, %

М1

-0,8

-6,4

-4,3

0,8

-2,3

-2,5

-2,8

М2

-4,6

-0,8

-2,9

2,4

-1,4

3,4

1,6

М3

-0,6

0,1

0,2

-0,3

0,1

-0,7

-13,8

М4

-3,8

1,6

-1,0

3,0

5,0

4,1

0,1

М5

0,8

2,1

1,7

3,4

5,3

2,3

0,3

Темп прироста объемов реализации, %

М1

-15

-13

-5

10

20

-10

-12

М2

0

-3

-3

20

25

10

7

М3

10

13

20

15

22

15

-10

М4

10

20

20

20

15

10

-7

М5

15

20

20

20

18

20

26

*М1 - ОАО Мясокомбинат "Аннинский",

М2 - ОАО "Комбинат мясной Калачеевский",

М3 - ЗАО Мясокомбинат "Нововоронежский",

М4 - ОАО "Комбинат мясной Россошанский",

М5 - ОАО "Борисоглебский мясоконсервный комбинат".

 

Поскольку стратегическое управление строится на основе современной сложившейся ситуации, то мы будем использовать для разработки стратегии данные за 2004 год.

Темп прироста объемов реализации в 2004 году по сравнению с 2003 годом составил: Анна  -12%, Калач  7%, Нововоронеж  -10%, Россошь  -7%, Борисоглебск  26%. Учитывая индекс цен в 2004 год, ни одно из предприятий (кроме Борисоглебска) не смогло превысить уровень темпов прироста объемов реализации в 10%.

Рентабельность продукции в 2004 году достигала максимального уровня 1,6% на Калаче.

Соответственно, почти все исследуемые предприятия находятся в нижней левой части графика - на стадии «старения», и лишь Борисоглебск - на стадии «зарождения». Хотя важно отметить, что уровень темпов прироста объемов реализации на Борисоглебске близок пограничному уровню стадий «старения» и «зарождения».

В верхней части матрицы оказываются организации, относящиеся к отраслям с высоким уровнем рентабельности, в нижней, соответственно, с более низким. В качестве границы используется 12,5%-ое значение показателя рентабельности.

Относительное положение на рынке автор диссертационной работы предлагает определять исходя из разработанной методики расчета потенциала развития предприятия.

Точная и объективная оценка конкурентоспособности не может базироваться на произвольном наборе показателей. При выборе показателей, используемых в данной методике, была учтена специфика предприятий выбранной отрасли, а также легкость получения информации о показателях деятельности предприятий на основании данных их публичной отчетности. Это обстоятельство делает оценку массовой, позволяющей контролировать изменения в состоянии предприятия всеми участниками экономического процесса. Оно также позволяет оценить результативность и объективность самой методики рейтинговой оценки.

Конкурентоспособность предприятия (его относительное положение на рынке) отображается на матрице развития по оси абсцисс. Согласно данной матрице, рассматривается пять основных положений конкурентоспособности, которые графически отображаются пятью отрезками, для каждого из которых должны быть определены границы. Верхней и нижней границей оси абсцисс (оси относительного положения предприятия на рынке) будут соответственно 100 и 0 (использование потенциала развития от 0% до 100%).

На отрезке от наилучшего значения - 100, до худшего значения - 0, определяются граничные значения всех пяти положений конкурентоспособности. Следовательно, предприятие со значением общего рейтинга конкурентоспособности от 0 до 20 попадает в область слабого относительного положения на рынке, от 20 до 40 - прочного, от 40 до 60 -заметного, от 60 до 80 - сильного, от 80 до 100 - ведущего.

Предложенная методика оценки конкурентоспособности (по методу оценки потенциала развития) по мнению автора имеет следующие достоинства:

-    предлагаемая методика основывается на комплексном, многомерном подходе к оценке такого сложного явления как конкурентоспособность предприятия;

-    оценка конкурентоспособности предприятия осуществляется на основе данных публичной отчетности предприятия;

-    оценка является сравнительной. Она учитывает реальные достижения всех конкурентов;

-    для получения рейтинговой оценки используется гибкий вычислительный алгоритм, реализующий возможности математической модели сравнительной комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятий, прошедшей широкую апробацию на практике.

После определения стадии жизненного цикла отрасли и относительного положения предприятия на рынке находится положение конкретного предприятия на матрице наряду с другими. В зависимости от их положения на матрице предлагается набор стратегических решений - 24 стратегические альтернативы, используемые в модели ADL.

-   Автор считает целесообразным откорректировать перечень типовых стратегий с учетом особенностей продукции мясной отрасли.

Таким образом, выбор сужается до 20 стратегий, которые могут быть применены к мясоперерабатывающему предприятию (таблица 2).

 

Таблица 2 - Откорректированный с учетом особенностей мясной отрасли перечень стратегий Arthur D. Little.

 

Наименование стратегий

Наименование стратегий

1

Прямая интеграция

11

Рационализация рынка

2

Обратная интеграция

12

Полная рационализация бизнеса

3

Вхождение в рынок

13

Улучшение ассортимента

4

Первичное развитие рынка

14

Совершенствование продукта

5

Увеличение производственных мощностей

15

Традиционные продукты/новые рынки

6

Рационализация дистрибьюторской системы

16

Традиционные продукты/традиционные рынки

7

Осторожные действия

17

Переход на эффективную технологию

8

Новые продукты/традиционные рынки

18

Традиционное снижение стоимости

9

Новые продукты/новые рынки

19

Обеспечение выживания

10

Системное повышение эффективности

20

Отказ от бизнеса

 

Для каждой ячейки матрицы развития предлагается соответствующий набор стратегических альтернатив.

Предложенная методика определения стратегии развития предприятия имеет, по мнению автора, следующие достоинства:

- матрица развития может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого предприятия и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии для балансировки своего бизнес-портфеля;

-    так как матрица развития использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса;

-    для определения положения предприятий на рынке и стадии развития их отрасли используются объективные количественные показатели, набор которых может быть изменен в зависимости от специфики различных отраслей деятельности.

Разработанная методика оценки относительного положения на рынке и расчета стадии жизненного цикла отрасли, а также предложенная методика определения стратегий развития опробовались на предприятиях мясной отрасли. На основе представленных данных (таблица 3) можно выявить стратегические приоритеты развития мясоперерабатывающих предприятий Воронежской области (таблица 4).

 

Таблица 3 - Уровень использования совокупного экономического потенциала развития мясоперерабатывающих предприятий Воронежской области за 2004 г.

Обозначение предприятия*

Уровень использования потенциала развития, %

Уровень использования потенциала развития с учетом тенденций, %

Потенциальные возможности, %

М1

37,5

27,4

72,6

М2

60,1

57,2

42,8

М3

42,5

31,7

68,3

М4

62,5

53,7

46,3

М5

63,7

63,5

36,5

*М1 - ОАО Мясокомбинат "Аннинский",

М2 - ОАО "Комбинат мясной Калачеевский",

М3 - ЗАО Мясокомбинат "Нововоронежский",

М4 - ОАО "Комбинат мясной Россошанский",

М5 - ОАО "Борисоглебский мясоконсервный комбинат".

Таблица 4 - Анализ мясоперерабатывающих предприятий Воронежской области по матрице «положение на рынке - стадия жизненного цикла предприятия»

Наименование стадии жизненного цикла предприятия

Относительное положение предприятия на рынке

Ведущее

80-100%

Сильное

60-79%

Заметное

40-59%

Прочное

20-39%

Слабое

0-19%

Зарождение

 

М5

 

 

 

Рост

 

 

 

 

 

Зрелость

 

 

 

 

 

Старение

 

 

М2

М4

М1

М3

 

 

На основе проведенных исследований мы определили основные стратегические позиции мясоперерабатывающих предприятий:

М5 - Улучшить конкурентное положение (3 - вхождение в рынок, 4 - первичное развитие рынка, 5 - увеличение производственных мощностей). Быстрый рост доли рынка (1 - прямая интеграция, 3 - вхождение в рынок, 5 - увеличение производственных мощностей и уровня их использования, 8 - новые продукты / традиционные рынки, 9 - новые продукты / новые рынки, 10 - системное повышение эффективности, 15 - традиционные продукты / новые рынки, 17 - переход на эффективную технологию).

М2, М4 - Эксплуатация рыночной ниши (3 - вхождение в рынок, 8 - новые продукты / традиционные рынки, 10 - системное повышение эффективности, 15 - традиционные продукты / новые рынки, 16 - традиционные продукты / традиционные рынки, 17 - переход на эффективную технологию), ее удержание (6 - рационализация дистрибьюторской системы, 10 - системное повышение эффективности, 14 - совершенствование продукта, 16 - традиционные продукты / традиционные рынки) или уход с рынка (6 - рационализация дистрибьюторской системы, 11 - рационализация рынка, 13 - улучшение ассортимента, 14 - совершенствование продукта, 18 - традиционное снижение стоимости).

М1, М3 - Уход с рынка (6 - рационализация дистрибьюторской системы, 11 - рационализация рынка, 13 - улучшение ассортимента, 14 - совершенствование продукта, 18 - традиционное снижение стоимости) или отказ от производства(20 - отказ от бизнеса). Но в нашем случае отказ от бизнеса не возможен, так как исследуемые предприятия являются одними из важнейших в инфраструктуре своих регионов.

Данная методика позволяет предприятию выявлять основные стратегические приоритеты развития, которые в последующем конкретизируются в программе развития.

 

Яндекс цитирования