Практическое применение кибернетической модели, как собственно применение любого набора разных инструментов, на наш взгляд, требует тщательной методической проработки особенно в местах соединения, обработки результатов, передачи информации.

Рассмотрим конкретную управленческую ситуацию на примере ООО «Воронежская инвестиционная палата» (далее ВИП). В  2003-2004 годах ВИП  приобрела контрольные пакеты акций трех воронежских проектных институтов (далее ПРИ_1, ПРИ_2 и ПРИ_3). Подчеркнем, что эта операция  рассматривается  нами и руководством компании   как существенное организационное изменение, характеризуемое как  продуктовое нововведение. Такая интерпретация изменения объясняется тем, что целью приобретения была не просто рутинная  операция по покупке и перепродаже пакетов акций, а долгосрочная инвестиция в  абсолютно новые для компании виды бизнеса: проектный и арендный. Перед руководством компании возникла проблема управления нововведением: интеграции  новых бизнесов в  организацию и эффективного использования появившихся экономических возможностей.

Когнитивный анализ ситуации показал, что для  эффективного разрешения проблемы управления изменениями необходимо решить  два блока задач:

1.        Органичного и эффективного внедрения новых бизнесов и организационных структур в структуру ВИП;

2.        Организации эффективного взаимодействия между топ-менеджментом институтов и менеджментом ВИП.

В качестве инструмента диагностики  и моделирования целевого состояния  функционирования интегрированной структуры  была выбрана, адаптированная  нами  методика  VS-  моделирования.

На основе теоретической модели VSM C. Бира нами была разработана  кибернетическая методика  системной оценки жизнеспособности организации, оценки  тех параметров организации, которые нуждаются в изменениях. Согласно рекурсивной структуре модели, методика может быть применена как для  всей организации, так и для отдельных ее подразделений или направлений. На основе результатов проведения методики возможны принятия решений по внедрению и управлению изменениями в организации, по оценке деятельности и стимулированию ее подразделений.

Перед описанием методики следует подчеркнуть, что оценка параметров организационных подсистем отличается от анализа параметров. Анализ предваряет оценку и заключается в проведении специального исследования организации, ее внешней и внутренней среды. Анализ предполагает использование широкого спектра методов сбора и обработки    финансовой, технической,  статистической, управленческой и пр. информации с целью получения соответствующих  технико-экономических показателей.  В проведении анализа обычно участвует большая группа специалистов аналитиков, аудиторов, консультантов.  Сущность оценки заключается в  экспертном аудите результатов анализа и это прерогатива лица или группы лиц, принимающих решения о необходимости и целесообразности проведения организационных изменений. Следовательно, существенным условием эффективности применения методики является участие в экспертном совете лиц или лица принимающего решения, т.е. менеджеров высшего управления компании.

Практика проведения  диагностирования и оценки  показывает, что аудит параметров организационных подсистем оказывается точнее и эффективнее, когда ответы на вопросы предполагают однозначные ответы «Да», «Нет», «Не знаю».   Составить такие вопросы в ракурсе VS-модели достаточно просто, а ответы на них предполагают не только выравнивание  и возможность сопоставления различных точек зрения, но  объективную аргументацию и направление для углубления анализа в случае недостаточности информации.

Отметим, что в ракурсе управленческой ситуации  решено было проводить  VS-диагностику на уровне  проектных институтов.    Для   оценки параметров институтов и принятия решений по интеграции   каждый член экспертного совета заполнил VS-анкету. Блоки вопросов VS- анкеты для проектных институтов  представлены в Таблице 1.

 

Табл. 1. Экспертная анкета для VS-диагностики проектного бизнеса.

№	Система и вопросы для ее оценки	Да	Нет	Не знаю
Система 1 «Операции»
1.	Участвуют ли проектные мастерские в   выборе заказчиков?
2.	Самостоятельны ли проектные мастерские в выборе  технологии исполнения заказов?
3.	Участвуют ли проектные мастерские  в процессе установления объема финансирования и цен на услуги?
4.	Загружены ли  заказами все проектные мастерские института?
5.	Рентабельны ли все мастерские института?
Система 2 «Координация»
1.	Реализуется ли в институте функция координации интересов проектных мастерских?
2.	Существует ли система перераспределения ресурсов между мастерскими?
3.	Существует ли система перераспределения заказов между мастерскими?
4.	Эффективно ли улаживаются возможные конфликты между мастерскими и заказчиками?
5.	Эффективно ли улаживаются возможные конфликты между мастерскими и руководством института?
Система 3 « Контроль»
1.	Соответствует ли система оценки эффективности целям проектного бизнеса?
2.	Эффективна ли система стимулирования производственного и непроизводственного  персонала института?
3.	Отслеживается ли текущее состояние внешней среды?
4.	Реализуется ли контроль соответствия плановых и фактических показателей?
5.	Реализуется ли в организации контроль сроков исполнения проектных решений?
Система 4 « Развитие»
1.	Отслеживаются и прогнозируются ли    тенденции изменения на рынке потребления проектных услуг?
2.	Отслеживается ли информация о научно-технических достижениях в отрасли?
3.	Отслеживаются  и прогнозируются ли    изменения  в конкурентном окружении?
4.	Существует ли система обучения персонала?
5.	Поощряются  ли нововведения?
Система 5 « Организационное поведение»
1.	Обеспечивается ли  приемлемое функционирование института как единого целого?
2.	Идентифицируется ли   управление института с проектными мастерскими?
3.	Способна  ли топ- система управления обеспечить соответствие систем контроля и развития  института?
4.	Способствует ли  топ-система управления внедрению нововведений и оптимизации текущих процессов?
5.	Способствует ли  топ-система управления повышению имиджа  института на рынке проектных услуг ?
Оценка эффективности информационных каналов
1.	Получают ли проектные мастерские информацию о текущих изменениях и тенденциях окружающей среды?
2.	Получают ли проектные мастерские информацию о  стратегических изменениях и тенденциях окружающей среды?
3.	Эффективна ли информационная поддержка взаимодействия системы «Контроля» и  проектных мастерских?
4.	Обеспечивает ли система «Контроля» полной информацией о внутренней среде систему «Развития»?
5.	Обеспечивается ли руководящий центр организации необходимой информацией относительно внутреннего и внешнего окружения для принятия   управленческих решений ?

 

Практика применения VS-модели показывает, что вопросов по каждой системе не должно быть больше десяти, их количество в первую очередь определяется управленческой ситуацией и уровнем детализации проводимой диагностики. Исходя из опыта применения модели, мы полагаем достаточным для диагностики составление 5-7 вопросов по каждой из систем.  Для более точной оценки можно разбивать VS- системы на подсистемы и оценивать отдельно каждую из подсистем.  Сложность проведения диагностики, моделирования и других способов обработки большого объема информации заключается в необходимости сужения (аттенюации) данных, их классификации. В нашей модели проблема обработки и обобщения информации решается с помощью применения алгоритмов распознавания образов и алгебры нечетких множеств.

Обобщенные результаты представлены в Таблице 2.

 

Табл. 2. Диагностика и моделирование организационных показателей

(на примере проектных институтов)

Показатели	ПРИ_1		ПРИ_2		ПРИ_3
	Диагност Январь-2003	целевые	Диагност Апрель- 2003	целевые	Диагност Март-2004	Целевые
Система 1 «Действий»	4	5	3	5	2	5
Система 2 «Координации»	3	4	2	4	2	3
Система 3 «Контроля»	2	5	3	5	2	5
Система 4  «Оценки»	3	5	2	5	1	4
Система 5 «Организационного поведения»	3	4	2	4	2	3
Эффективность информационных каналов	2	5	2	5	1	5
Обобщенная VS-оценка	3	5	2	5	2	4