Динамичное развитие отечественного рынка, ужесточение конкурентной борьбы предъявляют особые требования к субъектам бизнеса, которые вынуждены оптимизировать свою бизнес-структуру, концентрироваться на стратегических направлениях своей бизнес-деятельности, развивать отличительные и специфические преимущества, обеспечивающие устойчивое позиционирование на рынке. Одним из наиболее инновационных и перспективных направлений в области стратегического менеджмента следует признать аутсорсинг, позволяющий адаптировать технологии менеджмента к быстроменяющейся бизнес-среде.

Термин аутсорсинг (outsourcing) является составным от английских слов out - внешний, из вне и source - ресурс, источник и  дословно переводится как использование внешних ресурсов. В современной экономике аутсорсинг в широком смысле интерпретируется следующим образом - это передача организацией части неосновных функций (работ, компетенций и т.д.) внешнему профессиональному исполнителю. Развитие аутсорсинга сопряжено с использованием передового зарубежного опыта и, как правило, опирается на определенную экономическую терминологию. В таблице 1 приведены некоторые понятия, аналогичные аутсорсингу, а также характеризующие отдельные его виды (направления). Следует отметить, что данные виды аутсорсинга могут реализовываться практически во всех направлениях деятельности, поскольку, являясь для одних организаций основными, для других они - непрофильные (вспомогательные), то есть потенциально пригодные для аутсорсинга (рисунок 1).

Наибольшее распространение имеет аутсорсинг бизнес-процессов, который подразумевает передачу на строну функций отделов и подразделений организации, являющихся непрофильными (вспомогательными) (например: управление персоналом; логистика; транспорт; охрана). Аутсорсинг бизнес-процессов условно подразделяется на аутсорсинг функций управления и аутсорсинг в сфере услуг (рисунок 1) [11].

 

Таблица 1- Основные понятия аутсорсинга

Термины	Источник
1	2
Инсорсинг (insourcing) (внутренний аутсорсинг) - выделение внутреннего подразделения в самостоятельную фирму	7
Ауттаскинг (outtasking) - передача вовне отдельных бизнес-задач  и процессов организации	7

Окончание табл. 1

1	2
Аутплейсмент (outplacement) - вывод персонала за пределы фирмы (даже увольнение)	7
Оффшоринг - перевод рабочих мест в другие страны	7
Аутстаффинг (outstaffing) - вывод отдельных сотрудников за штат компании (выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем рабочем месте и осуществлять свои обычные функции, но обязанности формального работодателя по отношению к ним выполняет кадровая компания-провайдер	8
Шринкинг (shrinking)- сокращение, сжатие организации	10
Даунсайзинг (downsizing)- уменьшение организации	10
Spin off- выделение единиц бизнеса или "отстегивание" структуры	10
Экстернализация - передача контроля за выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной сфере	10
Staff leasing - лизинг персонала	14
Temporary staffing - подбор временного персонала	14

Рисунок 1 -  Направления аутсорсинга

Поскольку аутсорсинг является инструментом реформирования организации, то его использование на практике сопровождается некоторыми изменениями в хозяйственной деятельности. В таблице 2 представлены основные возможные варианты инновационного реформирования бизнеса.

 

Таблица 2 - Основные варианты инновационного реформирования организации

Параметры			Варианты реформирования
Исполнитель	Активы	Персонал
Собственный	Собственные	Собственный	1. Осуществление локальных качественных изменений
		Привлеченный	2.Аутстафиинг
	Привлеченные	Собственный	3. Аренда оборудования
		Привлеченный	4. Псевдоаутсорсинг
Внешний	Собственные	Собственный	5. Франчайзинг
		Привлеченный	6. Аутсорсинг персонала
	Привлеченные	Собственный	7. Оказание аутсорсинговых услуг
		Привлеченный	8. Классический аутсорсинг

 

Первый вариант, когда и персонал, и активы, и исполнители, принадлежат самой организации - подразумевает осуществление локальных качественных изменений. Второй вариант предполагает выведение за штат собственного персонала с целью его последующего использования в бизнес-деятельности организации. Третий вариант - аренда основных средств. Четвертый вариант представляет собой систему отношений, характерную для субподрядных работ. Пятый вариант характерен при осуществлении франчайзинговых сделок,  а также покупке лицензий. Шестой вариант - лизинг персонала, который предполагает привлечение персонала, взаимодействующего с организацией через организацию-исполнителя (кадровое агентство). Седьмой вариант характерен для организаций, самостоятельно оказывающих аутсорсинговые услуги (выступающих в качестве аутсорсеров). Восьмой вариант - классический вариант аутсорсинга.

Анализируя содержание таблицы 2, нетрудно заметить, что для аутсорсинга как инструмента реформирования бизнеса организации, характерно привлечение внешнего персонала в четырех случаях. В то же время в действительности может оказаться большее количество сценариев реформирования, обусловленных полным или частичным (совместным) предоставлением и/или использованием активов и/или персонала.

Использование аутсорсинга на практике позволяет организациям получать и развивать дополнительные преимущества, однако в некоторых случаях возможно проявление  определенных недостатков аутсорсинга (таблица.3). Для сокращения рисков получения отрицательного эффекта от аутсорсинга учеными и практиками разработаны различные инструменты, позволяющие подтвердить целесообразность и обоснованность того или иного управленческого решения.

 

Таблица 3 - Преимущества и недостатки аутсорсинга

Преимущества аутсорсинга	Источник	Недостатки аутсорсинга	Источник
Сокращение издержек	3, 4, 5, 6, 7, 9,11, 13	Рост издержек при излишне большой передаче функций	1, 4, 5, 13
Высокое качество /Доступ к технологиям и решениям более высокого уровня	3, 4, 6, 7, 11, 13	Зависимость от аутсорсеров	9, 11
Возможность сосредоточиться на основном бизнесе	1, 4, 6, 11, 13	Нарушение конфиденциальности информации	1, 3, 11, 13
Сокращение штата	9	Отсутствие вовлеченности заемного персонала в корпоративную культуру	9
Экономия ресурсов, в том числе времени	1, 5, 9	Отсутствие финансовых моделей расчета эффективности аутсорсинга	12
Распределение юридической ответственности	5	Не разработана правовая база	4
Сокращение рисков	13	Возможность утраты контроля	1, 3, 11,13
		Обучение чужих специалистов вместо своих	11
		Российский менталитет / сопротивление коллектива	5, 11

 

Рассмотрим основные методы определения целесообразности использования аутсорсинга, их особенности и преимущества.

Представляет интерес матрица аутсорсинга Д. Хлебникова, которая является результатом комбинации матрицы BСG (Boston Consulting Group) и моделей McKinsey, «Price Woterhouse Coopers» (рисунок 2). В результате подобного симбиоза автор выделил в качестве основных критериев «стратегическую важность» и «качество компетенций/работ/ результатов по сравнению с  рынком» [2]. Отличительной чертой данного инструмента является критериальная шкала оценки, состоящая из трех уровней: низкая/хуже, средний/такой же, высокая/выше.

 

Рисунок 2 - Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова

 

Таким образом, позиционирование бизнес-функций (подразделений) осуществляется на девяти квадрантах: поле 1 - поле 9. Рассмотрим их более детально.

Поле 1. Стратегическая важность компетенции - высокая; уровень компетенции - хуже. Управленческое решение: необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми специалистами, кто обладает высоким уровнем (относительно среднерыночного) необходимых компетенций.

После создания своих компетенций они попадают в Поле 2.

Поле 2. Стратегическая важность компетенции - высокая; уровень компетенции - такой же. Управленческое решение: самостоятельное развитие компетенций. Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций необходимо организовывать защиту их носителей (организовывать мероприятия по удержанию персонала).

Поле 3. Стратегическая важность компетенции - высокая; уровень компетенции выше. Управленческое решение: максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты) и  выделение носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4. Стратегическая важность компетенции - средняя; уровень компетенции - хуже. Управленческое решение: необходимо либо пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их самостоятельно стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. Необходимо также сократить собственных специалистов до минимума - один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе.

Поле 5. Стратегическая важность компетенции - средняя; уровень компетенции - такой же. В практике такая ситуация при анализе свидетельствует о недостаточности информации для идентификации положения на рынке. Управленческое решение: нанимать более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее диверсифицировать бизнес-деятельность.

Поле 6. Стратегическая важность компетенции - средняя; уровень компетенции - выше. Управленческое решение: продавать результаты деятельности специалистов на сторону. Возможно создание дочерних или зависимых обществ.

Поле 7. Стратегическая важность компетенции - низкая; уровень компетенции - хуже. Управленческое решение: увольнение малоквалифицированного специалиста и  приобретение данной компетенции на стороне (ликвидация непрофильных производств).

Поле 8. Стратегическая важность компетенции - низкая; уровень компетенции - такой же. Управленческое решение: решение аналогично предыдущему. Приобретение компетенций на стороне, даже если качество работы сторонних фирм будет такое же, как собственных специалистов.

Поле 9. Стратегическая важность компетенции - низкая; уровень компетенции - вышей. Управленческое решение: выделение специалистов, обладающих высоким уровнем компетенций в отдельную фирму, продвижение их услуги или продукты и продажа этой фирмы.

Иногда, компании применяют модель инсорсинга, когда не стратегические сферы бизнеса объединяют общий центра обслуживания (ОЦО), который обычно выделяется в отдельную бизнес-единицу. Со временем такие центры могут обслуживать не только своего основателя но и внешних клиентов.

Для принятия обоснованного решения о выделении неосновных (вспомогательных) бизнес-единиц (функций, компетенций) на аутсорсинг консультантам компании IBS Митрофановой Е. [13] разработана матрица аутсорсинга, в основу которой положены два параметра: стоимостные и качественные характеристики (рисунок 3). Уровень данных параметров, достигнутый внутри организации, сравнивается с уровнем аналогичных показателей на открытом рынке (оси координат на рисунке 3). К стоимостным (финансовым) показателям автором данной матрицы предлагается относить затраты на содержание бизнес-функции. Оценку качественных характеристик рекомендовано определять в балловом эквиваленте.

Используя подобный подход, автором были выделены четыре сценария (варианта) принятия управленческих решений:

аутсорсинг - выделение собственных подразделений (функций, компетенций) на аутсорсинг (отказ от них) и приобретение услуг на рынке;

развитие сопряжено, по мнению автора, с сокращением издержек (себестоимости) или с повышением качественных характеристик рассматриваемых подразделений (функций, компетенций);

развитие или аутсорсинг - вариант, когда в зависимости от стратегических целей развития организации, из двух возможных выбирается наиболее приемлемый;

вариант «выделение из бизнес-модели» подтверждает высокий качественный (профессиональный) уровень функций (компетенций) в организации на фоне достаточно низкого уровня финансовых затрат и целесообразность развития отдельного самостоятельного бизнеса в данном направлении.

Рассмотренные подходы к оценке целесообразности аутсорсинга бизнес-функций позволяют агрегировать и выделить следующие оценочные параметры:

стратегическая важность (сферы деятельности/ темпы роста продаж;

конкурентная важность (качество/ технологии/ доля рынка/ вовлеченность в технологическую цепочку);

финансовый уровень (стоимость/прибыльность).

Рисунок 3 - Матрица аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций

 

По мнению Ш. Дертнинга, при проверке потенциала аутсорсинга бизнес-функций необходимо охватить следующие ключевые элементы [13]:

стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое преимущество);

финансовое влияние (есть ли возможность снизить затраты);

бизнес-влияние (будет ли создано конкурентное преимущество);

бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, операционные);

осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).

Однако ни один из применяемых на практике инструментов не позволяет провести комплексную оценку бизнес-функций одновременно по всем элементам.

Рассматривая пятый элемент, выделенный Ш. Дертнингом, «осуществимость» как составную предварительной оценки при отборе не непрофильных бизнес-функций, пригодных для аутсорсинга, целесообразно разработать и использовать специальный инновационный инструмент, позволяющий учесть все наиболее существенные параметры одновременно: стратегическая важность; качество; бизнес-риски; экономическая эффективность.

Список использованных источников

1.   Козлова, Н. Аутсорсинг - путь к решению бизнес-задач
[Текст] / Н. Козлова // Финансовая газета. - 2005. - № 42 (722).

2.   Хлебников, Д. Матрица аутсорсинга [Текст] / Д. Хлебников// www.zhuk.net

3.   Ивлев, А. Г. Аутсорсинг организационного развития [Текст] / А. Г. Ивлев // www.Cfin.ru

4.   Ермошина, Е. Д. Аутсорсинг [Текст] / Е.Д. Ермошина// www.cfin.ru.

5.   Правоторов, В. Точная передача [Текст] / В. Правоторов // Кадровый менеджмент. - 2006. - № 1.

6.   Храмцовская, Н. А. Когда выгоден аутсорсинг [Текст] / Н.А. Храмцовская //Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. -2005. -№8.

7.   Ермошкин, Н. Что дает аутсорсинг? [Текст]/ Н. Ермошкин //  www.aksionbkg.com.

8.   Пашутин, С. Оптимизация административных расходов коммерческой структуры при использовании аутстаффинга [Текст] / С. Пашутин // Управление персоналом. - 2006. - № 9.

9.   Крупина, Т. Аутсорсинг - новая реальность кадрового ме-неджмелта [Текст] / Т. Крупина // www.sostav.ru

10.    Аникин, Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций [Текст] /Б. А. Аникин// www.cfin.ru

11.    Курьянович, В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг [Текст] / В. Курьянович // Sales business/ продажи. - 2005. №4.

12.    Вишняков, В. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании [Текст] / В. Вишняков, Д. Гайнутдинов // Консультант.2005. -№ 15.

13.    Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании [Текст] / Е. Митрофанова // Финансовый директор. - 2005. - № 7.

14.    Орлов, Р. Искушен лизингом. Выгоден ли временный работник [Текст] / Р. Орлов // Двойная запись. - 2005. - № 5.